▲这是灵兽第1693篇原创文章
三十年来，这家公司在喧嚣时保持冷静，在行业周期起伏时坚持判断，核心依然稳固。
作者/十里
ID/lingshouke
2025年，AI正像一阵突如其来席卷的热风，吹进零售业的每一个角落。智能导购、无人仓、算法定价……热词与案例此起彼伏。
然而，在一片喧嚣之下，问题却冷得刺骨。这股风，是噱头，还是方向？
零售信息化的投入，从过去的“能用”，到后来的“好用”，如今被推向“够酷”。但在利润被不断压缩的今天，酷不酷不重要，能不能带来实际增长才重要。
三十年来，海鼎始终围着这道题转。无论市场多热、概念多新，海鼎的“第一反应”不是跟风，而是聚焦：它是否与我们“赋能零售”的长期主义目标同频？能否为客户打造更坚实的数字基石？
2005年前后，外资零售巨头涌入中国，二十年来，本土零售几经沉浮，重新站回舞台中央。而海鼎，也在陪伴中，从帮助生存，走向推动进化。
如今，当AI和数字化再度成为热词，摆在零售企业面前的，仍是那个恒久的问题：有限的子弹，该射向何方？
海鼎的答案依旧简单而笃定，技术，不是用来炫的，而是用来产生实际价值的。
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“非知音不做”的客户哲学
如果翻开海鼎的合作名单，会发现一个特点：高度黏性但并不盲目求多。
“遇知音，非知音不做。”这是海鼎一直坚持的选择原则，至今也是内部反复提及的准则。所谓“知音”，不是预算充裕，而是对自身发展有清晰规划、理解行业本质，并愿意为长期价值投入的企业。
这种标准，让海鼎对客户的选择看上去有点“傲”，甚至会放弃一些看似大单的机会。
只有当客户真正认知到系统价值，并具备相应的组织能力时，合作才能释放最大效能。
早期，连锁加盟模式在便利店行业几乎难逃“一加盟即失控”的魔咒。这让许多初创品牌在扩张时格外谨慎。就在这样的行业环境下，海鼎遇到了一家当时规模不大的便利店企业。几番交流后，双方发现对行业的理解高度契合，从此展开了互相成就、共同成长的历程。
这家企业采用的模式，是“像管直营店一样管理加盟店”，核心是让加盟商稳定赚钱。这种模式本质上是一种深度适应中国商业土壤的连锁形态，它让门店和总部在利益上同频，并通过强大的后台管理系统，做到了“加盟而不失控”。
基于对这一模式的深刻认同，海鼎为其定制了涵盖物流、ERP、POS及会员储值的全套系统。到2017年，这家企业的门店数量屡破新高，其与海鼎的合作也成为了行业内的传奇。
合作基于价值观与商业模式的契合，而非短期合同额的大小，这种筛选换来了海鼎与客户的长期互信与共同成长。
正如海鼎CEO蒋作梁所言：“我们有大量服务过从销售额不到一亿做到几百亿的企业经验，清楚它在每个规模阶段的真实痛点。”
这种经验积累叠加技术架构上的优势，使海鼎不仅能够协助企业实现内部跨业态协作，更能实现跨区域、甚至跨国的高效协同，进一步助力企业的跨区域、跨业态扩张。
而这种底层能力，也已成为本土零售企业规模化走出去的重要基础条件。
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在风口与机遇之间的平衡术
在风口面前保持克制，在真正的机遇面前果断出击。
海鼎三十年的发展，贯穿着一种独特的平衡术。
这种“不盲目、不跟风、不断进取”的特质，源于其对行业本质与用户需求的深刻理解。
最具代表性的，莫过于对无人零售风口的冷静处理。
2016年，Amazon Go引爆全球无人零售热潮，国内资本与品牌蜂拥而上，海鼎并没有盲目跟进，也未在无人零售赛道大力投入。当时内部分析认为，无人零售模式难以成立，因为硬件成本高、改造投入大，仅优化收银环节，更重要的是，它削弱了人际互动价值，并限制商品陈列形式。投入巨大、收益有限，且可能损害用户体验，这是一笔算不过来的账。
几年后，无人零售潮水退去。
同样的判断力，也体现在移动支付的早期布局上。
在蒋作梁的记忆中，零售现金支付时期，找零一直都是一个难题，节假日财务甚至要想方设法换硬币。
移动支付的普及，基本上解决了这些技术与运营难题。
2015年，海鼎与移动支付厂商合作，成为首批落地零售行业移动支付解决方案的服务商，让大量消费者体验到移动支付方式带来的便捷购物体验。
从率先试水移动支付，到不盲目跟进无人零售，再到立足行业发展趋势，海鼎始终在克制与进取之间找到平衡。
这种平衡的背后，有一套更本质的判断方式。不仅计算投入产出，更判断投资是否匹配企业发展的关键节点，也决定着海鼎在数字化浪潮中的每一次出手。
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算清战略账，看透周期律
在当前的市场环境下，“数字化变革的账应该怎么算”几乎成为所有零售企业面临的共同命题。
海鼎的答案是，先算战略账，再算流水账。
流水账关注的是节省多少人力、提升多少局部效率；战略账衡量的，是这笔投入能否支撑企业完成下一阶段的跃迁。
在与客户的交流中，蒋作梁会抛出一个直指核心的问题：选择更换系统的根本意义是什么？
这实际上直指数字化投资的核心。如果一家企业既不打算扩张规模，也不调整业务模式，那么任何投入都可能是浪费。
在海鼎的客户群体里，也有多家企业在创业起步之初，便选择上线海鼎系统，开启数字化运营之路。比如某一区域超市，在仅有8家门店时，便引入海鼎系统，目标是在两年内扩张至300多家门店。两年后，这一目标如期实现，数字化转型成为战略跃迁的关键杠杆。因为，系统稳定，模式才可复制。
这一案例印证了海鼎的逻辑，数字化价值，与其所服务的战略目标成正比。
“一套产品或服务，放在合适的节点才能创造价值；放错地方，即使是一分钱也嫌多。”蒋作梁说。
当然，即便内账算得精准，如果对外部行业周期的变化缺乏敏锐洞察，也可能在市场竞争中落后于人。
就拿当前热门的即时零售赛道举例，海鼎敏锐捕捉到行业的蓬勃发展之势，及时跟进，推出了专业的即时零售行业数字化解决方案，与多家头部即时零售品牌建立合作关系，在各大平台陷入流量争夺战的过程中，坚定地为客户提供独立的工具体系，助力零售商家稳健前行。
海鼎的决策逻辑很清晰——先算战略账，让数字化投资精准落在跃迁节点，为客户的长期发展奠定坚实基础；其次，深刻理解并顺应行业周期律，不盲从，也不固步自封。这两者相辅相成，共同构成了海鼎帮助客户穿越行业周期、实现持续发展的坚实保障。
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海鼎下一站：AI、出海与供应链协同
谈及未来，蒋作梁认为，技术趋势、市场机遇与企业自身节奏之间，需要一套具有商业可行性的平衡逻辑。海鼎的未来布局，正是围绕技术、市场、产业三个维度的系统化展开。
技术维度的核心是AI的务实落地。海鼎并不急于追求炫目的颠覆，而是先问清，能否真正落地，并且算得清投入产出。
蒋作梁判断，AI在零售场景中的四个确定性变化已经显现。首先，交互方式正从界面点击走向自然对话。其次，数据分析不再是专家的专属工具，而是人人可用的日常能力。第三，业务流程变得更加柔性，能够随环境自我调整。最后，对个性化需求的响应速度显著提升。
在落地策略上，海鼎不采用自建大模型的路径，而是依托DeepSeek、豆包、通义千问等成熟模型，结合企业私有知识库进行推理与应用。
此举既保证应用效果，又将算力成本控制在可承受范围之内。
“我们是模型的使用者，不是训练者。客户需要的是能用、好用、用得起。”蒋作梁指出。
在市场维度，重点是全球化竞争。最初，海鼎是伴随名创优品等客户出海；如今，公司已着手海外战略的落地，将东南亚作为第一站，进行系统化布局。
据悉，其出海策略针对三类客群提供不同方案，包括，中国零售出海品牌、海外华人零售企业、海外本土零售企业。
在产业维度，重心回归供应链上下游的协同。
如果说AI和出海代表了面向未来的拓展方向，那么供应链协同，则是眼下零售企业更现实的诉求。
面对当前数字化转型浪潮，行业内并不存在一个放之四海而皆准的数字化短板，但两个趋势愈发明显：一是，更深入地建立直达消费者的反馈通路，以提升商品力；二是，向供应端延伸管理，将协同能力拓展到供应商的备料、生产排期等环节。
“未来的系统不仅要打破企业内部的信息孤岛，还要让整个供应链互联互通。”蒋作梁预判。
三十年来，这家公司在喧嚣时保持冷静，在行业周期起伏时坚持判断，核心依然稳固。
这种稳定源自朴素的价值观。骐骥三十年，答案或许藏在今日蒋作梁的总结中：“不盲目行动，而是锚定目标精准发力。”
对一家三十岁的公司而言，这既是对过往的概括，也是对未来的期许。（灵兽传媒原创作品）
