▲这是灵兽第1682篇原创文章
未来零售的竞争不再是店铺规模和促销力度，而是商品力+供应链+心智的综合竞争。
作者/李又寻欢
ID/lingshouke
“消费者没有抛弃实体零售，而是实体零售在某种程度上抛弃了消费者。”蚂蚁商联董事长田建忠对《灵兽》表示。
自2012年以来，中国零售业经历从学习国外技术与管理逐步走向自主创新，但疫情三年推动了结构性变革，堪称“革命性重构”。
2025年的零售业，正站在“革命时刻”。疫情余波、市场变化、人口结构转换、消费分层，让传统零售的渐进式改良失效，行业正被迫“推倒重来”。
在田建忠看来，答案已经很清晰：商品力，自有品牌，供应链深耕。
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消费切换的危与机
对于时下的实体零售行业，田建忠坦言：“现在不是小修小补的时候，而是必须革命。”
他总结了“三个倒逼”：
市场环境：国家统计局数据显示，2024年社会消费品零售总额同比增速放缓至约3.5%，低于过去十年的平均水平。居民可支配收入增速同样趋缓，消费进入“存量博弈”。
人口变化：16-45岁的主力消费群体占中国总人口的40%左右，而这个群体覆盖80后、90后、00后，属于新生代消费人群。近年来叠加人口负增长、老龄化、少子化等因素，消费习惯与消费动力发生了结构性变化。
生活方式改变：外卖、即食、预制菜快速渗透，数据显示2024年外卖市场规模突破1.5万亿元，同比增速达13%。今年的外卖大战更是进一步冲击了传统超市里的米、油、酱、醋等基础品类。
这些叠加因素，造成了零售供给侧与需求侧出现明显错位。
而在另一面，年轻人的消费逻辑也变了。
“年轻人不是不逛超市，而是不逛‘不值得逛’的超市。”田建忠以Z世代消费举例说，他们特征鲜明：不为便宜买单，也不愿交“智商税”；重颜值，讲体验，追求情绪价值；消费“该花花、该省省”：可以为演唱会花几千元，但日常生活注重性价比。
“我们分析过年轻人的购物数据，他们更看重‘值得感’。而不少门店还在用90年代的逻辑卖货，结果自然没人买账。”蚂蚁商联总经理郑超补充道。
实质上，线下零售遭遇的困境，本质是商品力不足:SKU庞杂但没有真正打动人的商品；促销手段虽多，但却难赢得消费者信任；场景老旧，体验感匮乏。
“危机的另一面就是机会。”田建忠认为，年轻人需要的不是便宜，而是匹配他们生活方式的商品。谁能提供，谁就能得到发展。
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自有品牌的底线和触点
在欧美，零售商的护城河往往来自自有品牌。欧洲零售商PB平均占比在40%以上，折扣店如Aldi、Lidl甚至高达90%；美国的Costco，PB品牌Kirkland占到总销售额的30%以上，是会员忠诚度的关键。
而在中国，多数零售商PB占比仍停留在3%—5%。相关行业数据统计显示，只有少数零售商达到20%以上，比如盒马是其中代表，PB占比超过40%。
这意味着，中国零售商在自有品牌上的差距依然巨大。
作为自有品牌的开发者和运营者，蚂蚁商联在这一领域深耕多年，有着自己的领悟。田建忠的总结是，开发自有品牌，“品质是底线，颜值是触点，价格是桥梁。”
因为，品质决定能否建立信任，颜值决定能否吸引年轻人第一眼驻足，价格则是消费者愿意持续复购的桥梁。
“不要把自有品牌当成便宜货。”他强调，“那样死得更快。要么做精品，要么就不要做。”
蚂蚁商联建立了一套完整的自有品牌方法论：
42道流程，涵盖研发、选厂、验厂、检测、包装、营销；
8个关键岗位，从研发、品控到包装设计、数据分析；
分层品牌矩阵：惠惠熊——全品类，极致性价比；极货——日用品、非食品，务实派的生活家；饕厨——放心食材与家庭餐桌；我得——休闲食品饮料；即畅——啤酒；真迹——酒类；萌享趣——宠物商品等等。
这种体系让自有品牌不再是所谓的“贴牌”，而是一项完备的系统工程。
与一些头部企业的自有品牌相比，蚂蚁商联也形成了自己的优势。比如PB占比40%的盒马，依靠研发和直采，定位城市中产；奥乐齐和沃尔玛社区店靠硬折扣和极致质价比突围。相比之下，蚂蚁商联的定位是：帮区域零售商“借船出海”，通过联合开发+数据赋能，降低自有品牌的门槛和风险。
通过SKU瘦身与效率提升，蚂蚁商联在自有品牌上取得了不小的进步。目前，其SKU从4600个缩减到了1600个。
结果是：销售额不降反升，库存周转率提升10%-20%。
“不是商品多就是好，而是商品精才是好。”田建忠强调。
蚂蚁商联打通了近100家成员企业的数据链。蚂蚁商联副总经理金光举例称，通过打通成员企业的销售、库存和采购数据，商联发现某些区域的休闲零食销量远高于全国平均，但门店陈列不足。调整后，该类商品销售提升了30%。
这个数据系统提供三类服务：
比价：帮助企业和供应商谈判，一年能省下高额成本；
淘汰：提示哪些品类低效、滞销；
预测：基于区域差异，预测下一期潜力品类。
这是过去区域零售商无法做到的。“以前大家各做各的，信息不对称，结果浪费严重。现在打通后，我们能告诉企业哪些SKU该加，哪些该减。”
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区域零售的另一种打法
对中小零售商来说，独立开发自有品牌成本高、风险大。比如哪怕只是最小规模地做标签印刷，也要按最低量起订，一次投入少也要五万元。可一旦产品线扩展到 200个单品，这笔账立刻变成 1000 万的资金压力。
问题在于，不少老板并没有真正算清楚这笔账，直到投入时才发现风险巨大。资金占压、周转压力、库存风险……独立开发几乎是“不可承受之重”。
“自有品牌开发不能盲动。”田建忠提醒, 借助商联的集采、研发和数据可能是更好的选择，他用了一个比喻。“不要自己造船出海，要借船出海。”
很多零售商担心消费分层让市场萎缩。但田建忠认为这是机会：“不要怕‘吃不起的人多’，要善于找‘吃得起且愿意买’的人。”
换句话说，精准定位比盲目扩张更重要。
零售行业的核心逻辑已经发生转变，过去拼的是“卖得多”，如今更重要的是“卖得对”。田建忠认为，零售企业要活下去，就必须作专、作精、作细、作深。
作专：品类聚焦。聚焦高频刚需品类，形成拳头商品。比如大米、油、调味品，通过集中采购形成价格优势。
作精：标准化+差异化。自有品牌开发要严格按照标准化流程，确保差异化。不是所有SKU都做，而是选对、做深。
作细：体验与服务。体验不是花哨的陈列，而是消费者能“买得安心、吃得放心”。一是改善场景体验：明厨亮灶、透明操作间、品牌联名、短保甜品等，提升信任感和购买意愿。二是联动线上：线上发券、线下核销+到家服务，激发“懒人经济”新需求。三是强化内容链接：通过社群、小视频建立持续认知。
作深：供应链渗透。深入产地，联合制定标准，签订长期契约，让供应链真正可控，建立品质与信任。
消费场景和客群需求的变化正在重塑门店运营的重心。《灵兽》了解到，绿城超市调改过的部分门店，夜间经营的表现尤为突出，客流量比平时增长了两到三倍。这一变化并非偶然，而是与年轻消费者的生活方式息息相关。他们更愿意在夜晚寻找一种“烟火气+即时食”的氛围，既要有便捷的就餐选择，又希望感受到生活的热闹和真实。
这种现象也让企业重新思考商品结构与服务模式。如果只是盲目追求销量，很容易陷入价格竞争的泥潭，而“卖得对”则意味着要精准满足目标客群的情境化需求。从白天到夜晚，从家庭餐桌到即时消费场景，零售企业必须更敏锐地捕捉这些细分需求，并通过供应链和场景化运营来转化为竞争优势。
消费切换在倒逼转型，自有品牌是护城河，数据赋能是突破短板的工具。对于区域零售商而言，革命时刻已经到来。在田建忠看来，未来零售的竞争不再是店铺规模和促销力度，而是商品力+供应链+心智的综合竞争。
这也许将助力区域零售穿越下一个十年。（灵兽传媒原创作品）
