▲这是灵兽第1267篇原创文章
如何做到“好东西不贵”,是企业需要适应竞争格局之下的变化。
作者/东方
ID/lingshouke
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变局之下
疫情是一场大变局,对任何行业皆如此。
过去三年,让实体经济更是雪上加霜。空间曾有过封冻期,划定界限的水马,困住脚步的红码,安置陌生人的长廊......
尤其对需要大量人手的零售业而言,很多企业曾在生死存亡关口徘徊,面临困局,有的企业已经黯然离场,有的做出切割——新华都剥离零售业务,沃尔玛、家乐福等外资企业关闭了标志性大卖场门店,等等。
当然,危机之下也有创新和调整——从无人便利、社区团购,到仓储会员店,再到临期折扣店、硬折扣店。
彼时,大家都在寻找着新的突破口,以求可以继续活下去。
很多商超企业也以“不悲观,不抱怨,积极应对”之态,放缓开店步伐、下大力气调整商品结构、研究顾客需求,进而推出“大单品”计划,并与供应商、大牌餐企合作,共同开发新品。走出一条不同发展之路的商超企业不在少数,例如典型的区域商超代表北京超市发。
首都经济贸易大学教授陈立平表示,疫情下国内的整个经济形势低迷,通货膨胀、失业率上升、个人收入下降等,导致消费者的购买力和购买行为发生了很大的变化。消费者的这种变化也直接影响了零售业,导致业态的竞争结构发生变化。
他表示,疫情冲击之下,国内零售业随之形成了两个派别:
一派是适应变化者。在疫情冲击之下不断适应环境的变化,像盒马、生鲜传奇,以及便利店7-11。
“他们都在这个过程当中去适应外部环境的变化,所以基本上还是能够保持一个相对比较好的增长。”陈立平对《灵兽》表示。
另一派是不适应变化者。主要是线下的苏宁、国美、步步高等企业,甚至包括传统的大卖场企业。
陈立平表示,这些企业之所以不能适应,也有各自的原因:
一是,过去债务太高,大的经济形势又不好,加上房地产政策调控等因素,导致这些企业资金遇到了非常大的问题;
二是,过去零售业过度集中于传统的大卖场,在疫情之下由于封控等外部原因,导致经常性的停业,同时大卖场面积大,进出不方便,甚至可以说会带来一些传染隐患。
“加之大卖场的东西太贵,同质化严重,买东西又不方便,很难抵御一些类似于抖音线上价格破坏者的冲击。”陈立平称。
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为适应环境的变革者
大环境的冲击下,很多零售企业也在通过变革去发展。
以生鲜传奇为例,回顾其过去整个发展历程,不难看出在提高效率和降低成本上,生鲜传奇一直在迭代。
疫情冲击下,生鲜传奇通过不断去调整商品结构,利用与居民的短距离来解决其需求,以低价高质量来形成自身优势。
《灵兽》了解到,截至2022年底,生鲜传奇所有门店升级为第七代店。2021年6月,开出第七代店首店,面积在200平方米左右。
第七代店近似mini市集,从选品、陈列到运营,围绕“41-60岁”大龄目标客群设计,增强烟火气。整体来看,第七代店在品类、管理、陈列等方面都有所优化。
在管理上,推行颜色管理和数字管理,进一步强化标准化操作;
在商品的陈列方面,门口大量陈列整箱商品,定制大号塑料桶陈列散装杂粮干货,制造市集销售氛围,以及采用大量可重复使用的折叠筐代替纸箱,提升门店上货效率、降低包装耗材成本等。
彼时,生鲜传奇创始人王卫称,“第七代店感觉很好,又找回了开店的乐趣,有一种想把所有店立即升级的冲动。”
王卫介绍,相比以前,过去一年门店的升级看点更多:
例如,实现了开放式门店、更加突出自有品牌专柜化陈列以及突出品类集群、增强商品的表演性等。
除了生鲜传奇的不断升级与迭代,从区域商超来看,面对大环境给出的冲击和挑战,北京超市发在商品结构上做出相应的调整,并推出“大单品”计划,从而扭转了局面。
疫情的第一年,超市发销售额有所下降,面对突来的冲击开始在成本节约做了很多工作,并在商品调上下大力气,与供应商深度开发商品。比如,其中月盛斋系列4支单品4个月销售超226万,面包系列4支单品5个月销售163万。
对于近几年行业的变化,陈立平表示,业内价格激烈竞争,使得竞争结构发生了变化。如何做到“好东西不贵”,是企业需要适应竞争格局之下的变化。生鲜传奇70%的自有品牌,是业内做到“好东西不贵”的典型案例。大家有目共睹的是,在新的竞争格局之下,这些企业做出了一些调整,有的企业做的好一些,有的企业做的慢一些。
“整个调整还是以商品结构的调整为主,除了商品结构的调整之外,其他东西都不是主要的。”陈立平表示。
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保守者
过去20年里,是中国财富大爆发的年代,各个行业涌现出一大批富豪,身价持续上涨。房地产行业是最能诞生超级大富豪的行业,如王健林、许家印、杨惠妍这几位曾经的中国首富。除此之外,零售行业也曾一度辉煌。
彼时的传统零售时代,黄光裕三次加冕中国首富,张近东也一直在富豪榜前列。
随着中国零售商业环境的变化,十几年过去,风向早已发生变化,时代的巨头开始逐渐衰落。时至今日,有些企业已经到了艰难为生的地步,特别是以国美和苏宁为代表,这两家企业的日子特别难过——份额减少,持续亏损。
苏宁易购在2014年至2020年的七年间,合计扣非净亏损167.90亿元。而在2021年,亏损达433亿元。
再从之前国美发布的财报来看,反应在报表上的数据是2021年营收464.84亿,净亏损为47.7亿元,而负债总额高达633亿元。
黄光裕在2021年2月回归国美后,曾提出18个月让国美回到原有地位,但在历经一年多的时间之后,效果并不理想。
在传统零售时代,大家购买家电产品都是到线下家电商场,甚至是品牌专卖店,国美和苏宁也因为店铺覆盖全国各地,所以规模做的大,利润也可观。
但随着电商的崛起,线下家电商场的人流量越来越少,很多卖场直接变化成了展示厅,很多消费者到线下观看实物后直接在线上下单。
加之家电行业是受房地产影响很大的行业,因为一般购买了新房,都会购置整套全新的家电,这也是一笔大的消费。然而,如今的房地产市场进入寒冬,家电也不好卖。
此外,疫情冲击,实体经营艰难,更使得这类企业雪上加霜。
商场如战场,没有永远的王者。不管是国美还是苏宁,也都曾赶上过一个时代的红利。可当新时代开启之后,两家公司都面临新的挑战。
当然,作为第一代民营企业家的黄光裕和张近东,也从未放弃过拼搏,他们也都值得尊敬。
再从商超大卖场的角度来看,大卖场模式的“一站式”,更强调商品的丰富度,动辄上千、过万的SKU,自然会稀释每坪面积可以产出的销售额,坪效自然没有便利店、社区店等零售业态高。同时,加上房租、人工成本的上涨,对大卖场业态造成全方位的冲击。
如今的商业竞争环境下,大卖场的红利期逐渐逝去,在低线城市尚有一丝生存空间,但可以预见的是这一业态将逐步退出零售舞台。
如陈立平所言,低价格零售业的时代,肯定就是以商品为中心的时代。“能不能为消费者提供一个高性价比的商品,低价格、高质量、又方便好吃,这些东西是消费者本身所追求的东西,未来10年到20年都不会变。”
同时,陈立平表示,2022年以后是零售的流通革命时代,过去是高中档消费升级的过程,那个时期已经过去了。2022年是行业的一个分水岭,零售商不能再以自己为中心看待行业,而是要站在流通产业链的顶层思考问题,把制造商、品牌商、以及消费者纳入自己整体的思考范围。通过商品开发、再造促进整个行业的增长。
这可能也会是未来几年或者十几年,零售业的一个趋势。(灵兽传媒原创作品)