首页 > 灵兽原创

“一生只为一事来,一事要用一生做”

2022-12-08 10:19:53本站原创 · lingshouke

▲这是灵兽第1246篇原创文章

李燕川实现了自己所说“一生只为一事来,一事要用一生做”的工匠精神,一辈子在一个企业做了“卖菜”这一件事情。

作者/楚勿留香

ID/lingshouke


42年零3个月,2022年10月,李燕川告别了自己的“战场”,到龄光荣退休,不再担任超市发党委书记、董事长。

即使在最后的退休年,李燕川又“再拼了一把”——将超市发公司控股公司、参股公司进行整合,为超市发再发展扫清了障碍。

从2021年4月-2022年8月,在李燕川的主导下:

收购北太平庄和华光商厦的职工和自然人所有股份,使之成为超市发全资子公司;

解散了北大超市发公司,转为超市发直营店铺;

转让了张家口分公司和蓝兴物业公司的股份,将前者变为加盟经营方式,退出了后者的经营。

如此,既减轻了企业负担和管理者精力,又可以聚焦超市主业,让超市发轻装再出发。

就这样,李燕川撕下了最后一页工作日历,翻到了“退休”那一页。

但李燕川在超市发42载的奋斗岁月和陪伴,既让人艳羡又让人钦佩和仰慕。超市发前进的每一个脚印,都倾注了他的一腔心血。

“人生中最美好的时光都与超市发一起度过。”李燕川最后一次做门店引导员,笑脸依旧。

1

从1980刚高中毕业参加工作的青春年少,到2000年任超市发总经理时的风华正茂,再到2016年任超市发董事长的鬓生华发,李燕川一干就是42个年头。

他用行动实现了自己所说的“一生只为一事来,一事要用一生做”的工匠精神。

1980年,高中毕业的李燕川并没有跟随父母的脚步成为一名军人,而是走进卖场做了一名卖肉员工。

彼时,尽管扛起一百多斤的白条并不轻松,但这个看起来并不健壮的小伙子还是坚持了下来。

他不知道,这份坚持让他一干就是四十余载。

从卖肉员工开始,到团总支书记、工会主席、业务经理、副总,再到总裁、董事长,经历并见证了超市发从小到大,从弱到强的整个历程,而他也与超市发一起经历了多次困境和每一次突破。

2002年,距离李燕川担任超市发总经理不满两年,超市发迎来了发展以来最大的危机——与天客隆合并后的股权之争。这个看不见的战役,前后却僵持13年,严重影响了超市发的正常运营。

李燕川挺身而出,在各种不利因素下,带领超市发全体干部和员工一起干,用理论和实践摸索出并且走出了超市发的发展道路,得到了4000名员工的拥护。

“每次见燕川总都有如沐春风的亲切感,但他对企业该如何发展,怎么变革跟上时代,却从不手软,可谓雷厉风行。”这是一个从业近20年的零售媒体人对李燕川的评价。

2013年,线下零售遭遇电商冲击,销售大幅下滑,零售业整体信心受挫。李燕川在审时度势后,提出公司要坚持社区经营方向、坚持“五满意工程”和坚持效益为先方向。

扎根社区、以社区为中心重组商品和服务,让超市发在竞争对手环伺的情况下,稳踞线下,并在电商高歌猛进冲击线下的背景下,2014年交出了销售额同比增长3.19%的高分答卷。

2015年,面对消费需求和购物渠道正在发生的新变化,李燕川又主导拥抱变革,回归零售本质,重新将超市发经营业态细分为五类,经营主线更聚焦;

在这一基础上,他不断微调着企业的发展战略:

2017年,超市发坚持做海淀、做社区、做生鲜、做品质;

2018年,超市发提出千店千面,做有温度的零售商。全方位提升顾客体验,打造“超市发海淀社区商业e中心”;

2019年,李燕川又提出“不跟风、不折腾,做最好的自己”;

时钟拨转到2020年,新冠疫情肆虐,超市发作为国企,承担了“保供”重任,深入农产品基地、顶住压力稳定价格、协调物流,狠抓防疫安全落地,保证企业安稳运行。

抗疫近3年,李燕川和超市发始终奋斗在“保供”一线,成为北京市民生保障的一面鲜亮旗帜,超市发的绿背心不仅让百姓购物安心、生活放心,更让政府放宽心。

正是这些努力耕耘、默默付出和不懈努力,让超市发荣获了由党中央、国务院、中央军委联合颁发的全国唯一的零售行业“全国抗击疫情先进集体”。

一次次坚守,一次次突破,超市发的脚步稳健又有力,在李燕川的带领下,在零售行业同样深受疫情影响的2021年,其销售额同比虽有下降,利润却有所上升。

即便与正常年份的2019年相比,超市发的业绩也有所增长。

彼时,大部分实体零售企业闭店、倒闭的消息此起彼伏。

于超市发而言,20多年间,李燕川是掌舵者;于零售行业,李燕川亦是清醒的观察者和参与者。

42年间,李燕川亲历了中国连锁零售行业从无到有,从弱到强;见证了外资零售入华,从崛起到衰落;更参与了零售行业线上线下,从竞争到融合的整个过程。

在线上线下鏖战之时,线下零售份额不断被线上蚕食,行业舆论一边倒、实体零售充满悲观之时,李燕川坚守阵地,稳踞线下,并提出“零售无新旧,需求有迭代,商业不分线上线下,都只是渠道和手段,满足自己企业适配的消费者需求才是根本”。

李燕川带领超市发扎根北京区域市场,认真研究北京消费者需求,不断创新零售技术、改造门店,调整商品结构,让超市发成为了北京社区商业的标杆企业。

“双榆树店每次调整,我每天都要到门口看看它什么时候开业。”这是一个年近80的老大爷对超市发最朴实的热爱。

现在看来,线上线下结合已是趋势,“到家”业务更是标配,而早在2015年,超市发就开展了针对门店周围3公里内送货上门的服务,并陆续完成各平台入住,2020年更是完成自身到家小程序的运营——优秀的实体零售企业不会落下任何一个满足消费需求的服务渠道。

2022年,李燕川60岁,目前继续担任北京市连锁经营协会会长。

从“企业掌舵者”到行业观察者,李燕川更能以观察者的视角去重新看待行业,有更多新的思考。

2

2000年8月,北京市海淀区政府任命李燕川为超市发公司总经理。

那一年,李燕川38岁,是海淀区最年轻的处级干部。

甫一上任,李燕川面对的却是外资零售在国内大肆开店,内外资“巷战”之时,外资对国内超市大有碾压之势。

彼时,家乐福已入华5年,沃尔玛也已入华4年,以跑马圈地之势大肆扩张。尤其是家乐福,到2000年已在全国开出26家门店,彼时沃尔玛在中国仅有8家卖场。这样的扩张迅速,让整个中国零售行业杯弓蛇影。当时学习家乐福之风盛行,甚至有零售企业拿着尺子量家乐福卖场的地砖。

而在北京区域,当时的天客隆想要通过与超市发重组来扩大规模,与外资零售企业抗衡。但美好的愿景并没有带来喜人的成果,仅兼并的过程就花费了将近两年时间。

2001年12月18日,超市发与天客隆正式签订《资产重组协议书》,2002年12月31日正式并账。根据当时协议,天客隆以其经评估的北京地区的连锁超市、配送中心价值4173.35万元的净资产作为投资入股超市发,双方各占总股本的34.77%,其他股份由职工持股会及几个小股东持有。

并购后的双方总资产8亿元,门店数量达到101家,成为北京最大的连锁企业之一。

彼时,此次并购被认为是“完美姻缘”。但遗憾的是,事情进展并不顺利,后来因为理念不同,双方开始对簿公堂,掀起了长达13年之久的诉讼之战。

2003年8月,大商收购天客隆股份,进驻超市发,超市发公司董事长李秀珍提前退休,企业的发展、4000多名员工的生计,所有的担子都压在了刚过不惑之年的李燕川身上。

次年4月,物美公司又收购了超市发公司职工股份,并托管了海淀置业的股份,最终形成了大股东天客隆持股35%,海淀置业持股34%,物美持股25%,其他为小股东的“权利”格局。

随后,物美进驻超市发公司主政,并将大商管理人员轰出了超市发公司,安排物美人员进入超市发公司核心管理层。

2004年4月,大商向北京市第一中级人民法院递交诉状,请求法院判定物美和超市发职工持股会的股份转让协议无效。其后,大商集团又在北京市高级人民法院发起诉讼。此后,超市发股权纠纷一事陷入僵局,一直没有得到解决。

但在股权纠纷期间,超市发的经营受到严重影响,甚至不少门店因双方员工对立闹事而被迫停业。

有近两年的时间,不断有人组织员工围攻公司总部,使公司无法办公;店铺无人管理,出现许多问题;股东会、董事会无法召开,公司陷入瘫痪。

“那段岁月确实很煎熬,但却很锻炼人。”现在回想起当时,李燕川很是感慨。

在此背景下,2004年超市发出现了公司成立48年以来的首次亏损,400万元的亏损,让超市发和几千名员工都走在危险边缘。

当齿轮运转得发红发烫时,停一停、静一静能有意想不到的效果。

2005年5月,北京市海淀区组织部安排李燕川进入北京大学轮训3个月。这三个月,让李燕川有时间静心考虑超市发的前途命运以及4000多名员工的出路。

“人不自救天难助,超市发只能靠自己成长”。李燕川决心带领全体干部和员工一起干,用理论和实践找出超市发的发展道路。

同时,他也意识到,作为一个领导者,一个决策如果错了,可能就会把公司带入万劫不复之地。

“那时我就特别地小心翼翼,每次做决策决断时,都要经过反复的认证,跟同行、朋友聊天,跟我们(领导)班子的人去反复地做探讨。”李燕川说,“我们走得虽然有点慢,但还是比较稳健的。”

接手超市发经营,面对物美进驻超市发后股东和管理模式的调整,李燕川这个从事了20多年商业经营的老零售人,敏锐地意识到,市场极大丰富后,买方市场已经构建完成,以顾客需求为中心才是公司发展的根本。

超市发的经营班子和全体员工当时仅有一个目标,就是抛开股权股东之争,一心做经营,让公司活下去,让员工活下去。

围绕这个目标,超市发“以顾客需求为中心,以成果为导向,求实、求新、谋发展”进行了一些了商品、架构的调整。

从2004年到2005年,仅用1年,超市发便扭亏为赢,实现利润2200多万元。超市发实现了“凤凰涅槃”,自此重新驶上了持续健康发展的轨道。

经营热火朝天,管理却出现漏洞。

2006年,超市发当时的在股东之一物美集团出现问题,董事会无法维持了。

李燕川清醒地认识到,经过2005、06年的快速发展,超市发在取得成绩的同时也暴露了一些问题。正视问题,改进问题,才能在快速发展中筑好根基,迎接即将到来的“2008奥运会”。

2007年,在充分考虑各相关方利益的基础上,李燕川提出“大顾客观”,即五满意工程:员工满意、供商满意、顾客满意、股东满意、政府满意。他要求全员树立“大顾客观”的思想,“大顾客”已由单纯的“顾客”范畴拓展到“五大相关方”,并作为员工的行动指南。

2008年,超市发全面导入卓越绩效管理模式。从领导、战略、顾客与市场、资源等七个模块进行管理。

李燕川同时提出树立大质量观。在迎奥运、建国60年大庆期间,超市发积极响应政府号召,组织上百万应急商品进行储备,保障了供应,稳定了市场。

超市发也是北京最早实行农超对接的几家超市之一。早在2008年,其就通过与张家口的合作社直接对接,实现了新鲜蔬菜24小时完成从采摘到上架全过程。

市场变了,企业发展变了,但超市发始终坚持“人情”不变。

2010年,超市发公司更换了全新LOGO,李燕川号召全体员工和顾客积极参与设计,最后综合意见有了全新了VI系统,并赋予新的含义:六手相连,相互依靠,互相支持。

正是这种思想的支撑,让超市发有了家一般的温暖。2011年,超市发以“五满意”工程为依托,逐步健全“家”文化体系,明确了“植根于社区一流零售商”的企业愿景、“引领绿色消费 共创幸福家园”的企业使命,对企业文化进行了提炼,实施企业标识的改版升级。

通过“家”文化,让顾客、员工、供应商、股东共同塑造和谐家园。

此时,李燕川也开始着手超市发的第一个“零售五年计划”。

3

快速发展的超市发没有选择地域性大扩张,而在选择在业态和顾客需求满足上功夫,不断深挖潜力。

2011年,生鲜、社区、邻里中心,这些词汇不时出现在李燕川的言谈中。与当时行业盛行的动辄上万平方米的大卖场相比,似乎有点“离经叛道”。

到了2013年,中国零售业受到网购(电商)的全面冲击,实体商业间竞争越发激烈,商业零售业整体信心不足。

众多实体零售企业都在寻求突破的方向。

彼时的李燕川再一次“庆幸”两年前的坚持。“超市发始于社区,就要回归社区;立足社区,就要服务社区。社区是我们的根据地、大本营,一定要建设好,维护好,把根基扎牢。”

坚持社区经营成为了超市发的方向,因为“那样离消费者更近,更能了解到老百姓的真实需求,正是扎根社区,让老百姓越来越相信超市发。”

另一方面,由于网购兴起后,带来的假货、水货、价格欺诈、物流延迟、信息泄漏等问题越来越突出,极大地挫伤了消费者网购的信心。超市发就是要给他们安心、放心和信心。

消费回归实体店的趋势明显增加的同时,也带来更高的要求——更加重视体验和感受,文化、创新、情怀与价格同样重要。

针对一系列的变化,李燕川在2015年提出拥抱变革,回归零售本质。

这些皆来自于对市场的精准判断和对自身发展的精确定位。

“业态小型化,超市餐饮化,这两个新变化是未来超市业态发展的趋势。”李燕川表示,针对市场形势的变化,超市发也以“分类管理、精细经营”进行了新的定位,未来发展将门让精细划分为5个业态:

社区超市:定位是电子化,面积在500平方米以内,靠近社区突出便利;

生鲜超市:定位是家庭化,面积为500-1000平方米,围绕家庭的需求做好相关商品的服务和提供;

生活超市:定位是精致化,面积为1000-1500平方米,精选果菜、生鲜、奶制品、副食、调料为顾客提供更优质的商品,提高生活品质;

食品超市:定位是实用化,面积在1500-2000平方米,满足顾客日常生活基本需求;

综合超市:定位是突出体验化,面积在2000平方米以上,更多的美食,更多的互动,构建生活场景化模式,让顾客感受体验化购物。

针对不同的业态,超市发在经营上也会从会员商品、生鲜插页、DM、店庆促销和新品进店等方面进行相应调整。

同时,李燕川强调,要做好最后一公里,服务到家。李燕川给超市发的战略定位仍然是最大程度贴近社区,在这一定位基础上,打造分业态差异化运营的新模式,即综合超市体验化、食品超市实用化、生活超市精致化、生鲜超市家庭化、社区超市便捷化。

第一个五年夯牢基础,第二个五年更上层楼。

2016年,超市发股权问题得到解决,超市发实现100%的国有化,重回海淀区政府控股。

同年12月14日,超市发召开股东会、董事会、监事会,北京海淀置业集团收购物美、天客隆所持有的超市发股权。超市发党委书记李燕川出任新一届公司董事长。

股权的回收,让超市发扫除全部制约发展的因素,开启了全新的发展扩张之路。

在2016年,可以非常明显地看到超市发的新变化:开店步伐加速,门店改造升级让人耳目一新,超市发在这一年完成了蓝润店、万泉庄店、花园路店和万柳店的改造,完全颠覆了此前的卖场形象,变得更加年轻、时尚,迎合了品质升级和消费升级的顾客需求。

同时,超市发也在向小业态加速转型。

李燕川认为,未来500-1500平米的社区门店将是超市发的主力拓展业态,“我们在海淀区知春里附近五道口蓝润开了一家300平米左右的店,定位仍是社区生鲜店,一天营业额在12万多元,效果非常好。”

细心的消费者发现,从那时候起,超市发也变得越来越年轻,变得更主动去拥抱年轻的消费群体。

由表及里的业绩更是让行业竖起大拇指。

2018年,超市发年销售额达52亿元,不但提前完成了 “2016-2020年销售额逐年递增到51亿元”的“五年规划目标”,更在2017年和2018年连续两年保持了毛利两位数的增长。

4

保持危机感几乎是每位快速发展的企业老总的特质之一。

对李燕川而言,超市发不仅要保持固有优势,同时也要保持年轻,跟紧时代不掉队,这既是加分题,也是必考题。

2017年,超市发尝试24小时便利店的经营模式,与全球第二大连锁便利店品牌罗森公司采取“海淀区域大加盟主”的形式合作,形成 “超市发罗森便利店”,补充了超市发在24小时店经营形式的空白。

超市发也借助罗森成熟的便利店经营管理技术和速食快餐供应链优势,满足了年轻上班族的即时便利消费需求,让更多的年轻客群走进超市发,同时挖掘出更多社区老人对于即食和便利消费的需求。

如今超市发罗森已有近40家,年轻人的牛奶面包与社区老人的便当饭团都在此交汇。并且在便利店业态的基础上又赋予了许多服务功能,更增加了店铺的集客能力。

值得注意的是,从2016年开启的消费升级也让“我想要,还要更好”的消费需求影响着零售业。

于是,做海淀、做社区、做生鲜、做品质被李燕川提为超市发新的工作重点。

以生活超市、生鲜超市为主营业态,逐步规模化、标准化。“经营定位围绕满足顾客一日三餐需求,围绕生鲜食材和餐厨做深、做精、做差异。”

仅有这些还不够,还要根据门店不同的位置、不同的核心顾客,打造不同竞争力的门店。

2018年,李燕川又提出千店千面战略,要做有温度的零售商。全方位提升顾客体验,打造“超市发海淀社区商业e中心”。

同时,超市发还利用连锁店的商圈客群特点,打造不同定位不同体验门店,如老北京怀旧版的玉泉路店、清新时尚的学院路店、充满家庭温暖的双榆树店等,针对性服务顾客的同时,满足不同顾客的商品需求,提升体验感和互动感。

以超市发学院路店为例,因为门店周边遍布很多高校,客流主要以高校学生和周边社区居民为主,所以学院路店不论从门店设计和商品组合上都更加时尚、活泼、有活力。

正如李燕川说的那样,“每个店的顾客群不一样,门店就应该不一样,我们需要以不同的组合和形象让我们的顾客更加便利、舒适、温暖。”

值得注意的是,作为北京老牌零售企业,超市发更是将以前老北京喜爱的街头巷尾的小吃,搬进了超市,通过改良口味和用料,更加卫生健康,真正让消费者吃到小时候的记忆,例如炸油饼、豆腐脑、烤红薯、糖炒栗子等。

“各种业态,对于各自的目标顾客都是要用温度服务于他们,这不仅仅是一句话的问候,而是实实在在的温暖,包括商品、环境、服务等。”李燕川称。

与此同时,超市发充分利用区内各街乡镇闲置、腾退、新开发的商业网点,以超市发超市作为主力店,组合配套家政、为老、母婴、洗衣、理发、修理、药店、培训等服务项目,替代“小散乱”等低端业态,使社区群众享受到方便、卫生、舒适、安全的服务,打造具有海淀特色的综合服务型社区商业示范项目。

在超市发看来,零售其实就是一个组合题,空间和商品的不同组合带来门店的无数种可能,有便利店需求的商圈就把超市发罗森加进去,院校区的门店就把书吧的元素植入进去,有餐饮需求就把餐饮引入,老居民区就可以把e中心放进去增加服务,全面满足消费者需求。

多业态组合、千店千面、有温度的服务,让超市发根植在北京百姓心中。

5

同样是从2018年开始,新零售、智慧零售、无界零售铺天盖地而来,互联网企业不断深入线下的当下,李燕川再一次坚守本心,保持着高度的清醒,喊出“零售无新旧,随需有迭代。”

2019年,此时的行业在资本的搅局下,异常喧嚣与浮躁,李燕川给超市发定调:不跟风、不折腾,做最好的自己。

彼时,李燕川认为,整个零售行业存在两个问题:

一是,大家都瞄准90后,但90后是超市的主力客群吗?

90后的很多人宅在家里,消费在线上,根本就不去超市。

二是,业内热议“新零售”。

除了线上外卖,新零售大多把目标品类对准海鲜堂食,大部分顾客是每周都要吃波龙、帝王蟹吗?

实体超市的顾客群仍然是中年为主的女性客群,需要的是有品质的环境和商品。超市发社区超市的顾客群有相当大部分的人群是中老年人,需要的是寻常百姓家的一日三餐。

后来资本推动下的行业与企业一地鸡毛,证实了李燕川当初的正确判断。

在行业所有企业大肆全国扩张、广开大卖场时,超市发始终坚持深耕社区商业,专注老百姓的一日三餐,不盲从,不跟风。

当年盲目扩张的很多企业,已经湮灭在了历史的车轮下。超市发却依然在北京市场上稳若磐石。在门店的不断变化和升级中,超市发的定位始终未变:老百姓的一日三餐。这也让超市发成为北京老百姓心中最受信任的零售品牌之一。

如今,社区商业已成为实体零售的未来趋势,也是未来最具竞争优势的业态。

正当所有零售企业在躬身践行商业改变世界时,一场突如其来的新冠疫情打破了零售行业的宁静。

2020年,一场新冠肺炎疫情突袭大江南北。这是新中国成立以来在我国发生的传播速度最快、感染范围最广、防控难度最大的一次重大突发公共卫生事件。

2020年开始的这次疫情对商业企业是个考验。

超市发不仅经受了大考,保证了货源供应,稳定了物价,为中小菜店和机关单位配送蔬菜。还为海淀区政府及各街、镇机关职能部门筹措防护用品,为百姓送货到小区,开发网购小程序及顾客朋友圈定货送到家,用到店、到点、到家的多种方式,千方百计为消费者服务,共同抗击疫情。

在疫情面前,超市发真正体现了国有企业的担当和作为。

“晚上十一二点接到任务,第二天早上七点必须准备好相应数量的物资包。从凌晨两点开始准备、分拣打包,直到凌晨五点完成装车,随后准备配送。员工基本都是这种冒着风险进小区,真是为了不耽误工作直接住在店里。就这样从从凌晨到清晨,全体人员连轴转,转了一个多月。”李燕川回忆道,一方面,他为大家奋力完成任务而自豪欣慰,一方面,又真的很心疼大家的辛苦。

今年4月北京出现新一波疫情,北京市海淀区流传着一句话“海淀区的稳定有大白(医务工作人员),小蓝(社区工作人员),超市发绿。”

“这段话对于我们来说是一种肯定,更是一种鼓励。” 李燕川说

2020年9月8日,在人民大会堂,超市发公司党委被党中央、国务院、中央军委授予“全国抗击新冠疫情先进集体”,受到习近平主席及国家领导人接见、合影。

2021年,当商超企业面临销售额和客流双降的艰难困局时,李燕川提出的“整合资源,精兵简政,为企业减负,坚守主业”的业务重点再次发挥了重要作用。

对于控股公司、参股公司进行梳理整合,减轻了企业负担,再次轻装上阵。

然而,强者之间的竞争,很多时候关键在于谁不犯错。

这么多年,很多商超企业一直忽略了研究自己的客群,忽略了研究这个国家的大势、社会热点和行业发展的规律。

“所有的冲击都来源于商超企业自己做得不够好,而把机会拱手送给了别人。” 李燕川说,“如果你自己不研究客群,不研究消费者需求的变化,那别人就会研究,就会走到你的前头,你就会落后。”

为此,超市发在不断调整商品结构,从店内吸客到留客,再到提高顾客复购;又从店内走向店外,走近消费者。

这一切都是为了应对零售行业、消费者购物行为和购物习惯的变化。

超市发的调整成效显著,2021年,超市发销售额同比虽有下降,但利润却有所上升,成为零售行业为数不多净利润上升的企业。

“你把顾客放在心里,他才会把你放在心里。”2022年,李燕川仍然坚持以顾客为先,提出“坚定商业本质,坚持为民而商;坚守一件事情,为顾客创造价值”。

李燕川表示,疫情对经济大环境的影响毋庸置疑,而且疫情期间抢购的红利已经过去。“我们更多要思考在这样的大环境下埋头圈地自耕,下功夫优化门店结构,让每一家店都具备我们想要的个性化温度,都能服务好一方顾客。”

实际上,在疫情期间,北京老百姓已经切身体验到身边有超市发,不用担心没有肉蛋菜奶,不用急着抢购三餐食材。

疫情对零售企业是一次大考,随着国际环境的变化,面临的压力只会更大。“我们需要整顿组织、整饬队伍,整肃精神,严肃认真地迎接未来的长期挑战。”

李燕川说,很庆幸自己以一个零售人的身份,见证了物质生活由贫穷到温饱、再到富足的翻天覆地的变化,零售业由商品贫乏到满足需求、再到主张个性的飞跃式发展。他也坚信,未来的超市发会一如既往把顾客装在心中,做有温度的零售商,陪伴在社区居民身边。

在超市发工作42年零3个月,掌舵超市发20余年。李燕川践行了自己所言“一生只为一事来,一事要用一生做”,这也许就是坚持的魅力所在。

这不仅是一个人和一家公司的故事,也是中国零售变革崛起的缩影,更是无数零售人在“卖菜”这件小事上的坚持与热爱。

老兵不老,零售不凋。(灵兽传媒原创作品)


说点什么... 共有条评论

热评 更多>>
  • 今秋什么时间吃蟹最佳?盒马发布《2022年大闸蟹赏味时刻表》

  • 东方甄选独立App上线,新东方认真“单干”能成吗?

  • 认养一头牛IPO疑云:3年砸10亿销售费,靠“忽悠”撑起185亿估值?

  • 大量关店 便利蜂“过冬” 曾