在冠超市身上的标签有很多，最强悍的就是“中国最美超市”。
最近20年，线下零售业历经风雨，从无人问津到成为巨头、投资人关注的焦点，冠超市的创始人林永强是亲历者之一。
在零售业摸爬滚打20年的林永强，随着南平店的开业，完成了福建省地县三级城市的收割，也意味着“以租养租”的模式得到又一次的验证。
进入2019年，新零售的风口正在削减，但冠超市依然没有停下来的意思，1月、5月、6月，陆续开出3家门店。
从平潭岛走出来，到福建地区以大卖场与业内玩家相对抗，林永强更像是企业家群体中新物种的接力者。
他与冠超市的故事，也是零售创业时代的缩影。
1
冠超市从一家200多平方米的小店发展到45家门店，年销售额从186万元发展到20亿元，林永强放出了，“未来逛超市将新开门店69家，销售规模达到50亿元的豪言”。
时间拨回到20年前。
1999年，冠超市在距离台湾最近的岛屿平潭岛诞生，这里拥有40万人口。因为四面环海，货物的运输只能通过海上，林永强回忆，开业三个月后，才有第一家供应商找上门，就这样这家店维持了近10年。
2004年，被称为中国零售业崛起的时代。
这一年，林永强想要将冠超市以“连锁”形式发展。随后又在广西成立事业部，并迅速成为当地的主力零售品牌，围绕福建三四线城市收割零售业市场。
尽管从未停下脚步，但冠超市第一次大跨步的迈出是在2015年。
彼时，正是实体零售店遭遇“关店潮”，冠超市却以每月一家店的速度全年开出12家门店，这一年，冠超市的全年门店增长幅度高达60%。
由于注重超市的购物环境和体验，冠超市的身上被贴了“中国最美超市”的标签，而这跟林永强的个人喜好有关。曾在广告公司做策划的林永强，并非设计专业出身，却对一切事物有着自己的洞察。
《灵兽》通过实地探访发现，尽管冠超市被赋予最美超市的称号，但却在舒服的环境中，不失烟火气，并非如精品超市那样，一味地最求美感，而缺少与消费者的沟通。
林永强介绍，冠超市通过场景的打造，在视觉上进行规范，增加顾客的愉悦感。而面对《灵兽》提出，成本是否会转加到消费者上时，林永强给出了否定的答案。
在超市内营造出来的美，并没有为顾客体验增加很多成本，林永强认为，最终零售的运营还是要讲究效率的。
商品力和运营力是林永强最为看重的核心竞争力，这是对全世界优秀的零售商学习总结而来，冠超市倾向于向顾客提供高性价比的商品和服务，以提高商品的销量，冠超市的商品逻辑是优品低价。
生鲜是林永强早就瞄准的品类，在这20年间，冠超市实现了从市场加基地的直采模式，从原来70%的市场供应链占比，权重相反，实现基地直采占70%，甚至在南平万达店生鲜自营近95%。
2
在零售业还没有迎来最新一轮的变革之前，标超借助专业店、百货等多业态的搭配，在一定程度上减轻运营压力，使盈利能力增强，这一模式成为三四线城市零售企业在当地站稳脚跟的关键。
在零售行业深耕多年的林永强，通过对标超品类的梳理，将效率不高的进行了压缩，多出的面积采用外租联营，正是所谓的“以租养租”。
林永强向《灵兽》介绍，如果1万平米的租赁面积投入成本到1000万，外租面积达到3000平方米左右，而外租的租金覆盖整个超市60%到100%的租金。
如此看来，冠超市在满足顾客需求的同时，留给商铺的经营面积也不小。相比大卖场式的模式，冠超市更像是当作商业街的概念来经营。在入驻品牌的选择上也是精心搭配，包括服装、箱包以及承租能力较强的金银珠宝等，而这些品牌也会在全国与冠超市互动合作。
对林永强来说“以租养租”的模式更重要的是，从顾客的角度出发，为顾客着想，因为顾客需要那些商品，超市就不能没有。通过外租区构成了品类的丰富性，满足了顾客的多样性需求。
在这个环节中，最重要的前提是基于场内的流量，商超将流量能够导给外租的品牌商。另外，业态组合的闭环也十分考究，相同服务型配套不能拥有两家，这样极大的丰富了场内品类，效率也会提高。
林永强告诉《灵兽》，目前，冠超市的招商团队已经拥有拿下一家店面，在谈判时就计算出外租的收益是多少的能力。这样的预判做到与实际外租的偏差不超过10%，这将会影响到冠超市与加方谈判时接受租金的平衡。
以租养租的模式需要客流的支持，而究竟哪些品类自营，哪些利用外力多快好省的提升商品质量，林永强认为学会抓关键很重要。
相比现在零售的联营模式布局，林永强在生鲜、水产，以及加工食品等品类上更倾向自营，因为联营带来的弊端是自己丧失掉相关品类的能力。
在零售行业的创业中，林永强和他的冠超市十分懂得扬长避短，“我们把精力放在场景构建上，一家综合业态的超市，既要有顾客即时需求的东西，也要有可以让顾客坐下来消耗的东西。”
3
林永强的微信个人签名是“人生没有梦想那很不像样，梦想不去实现那还不一样”。
很早就探索出场景打造对零售的重要性，在新零售的风口之下，2014年，林永强又打造创新新综超业态。
林永强看来，新综合业态一是基于消费者新的生活方式而展开品类组合；二是健康安全的食材为主导的商品主张；三是打造餐饮+加工食品+超市的组合；四是具备到家服务等全渠道能力；五是更多的服务体验。
如今，冠超市的发展策略想要进入地级市以上的城市，先以流量相对稳定的购物中心进行前阵打响，而在县级城市，则是以500-1000平米的社区门店进行辅助。
这样一来，整个物流配送都能触达，避免了只做小店，运营和物流配送都无法得到解决的尴尬。
林永强一路上通过与地产商的结合，多拿占地面积，将超市面积占到4000平米左右，相比高毛利、利润贡献最高的家电品类，林永强则更看中生鲜，认为生鲜才是顾客流量导入的部分，或许是受到永辉的影响。
深处福州，永辉的根据地，冠超市难免会被业内拿来进行比较。但林永强却很平和面对。
在福州当地，冠超市依然可以顺从发展，甚至大店、小店共同探索，但毕竟运营势必还是有些差距的。当业内很多企业转头去做小业态时，面临的问题和难点并不比标超小。
林永强认为，无论是哪种业态，都需要优选商品，社区店的生鲜比重占到30%，但营收占比达到一半，在生鲜占比中，小店的SKU在6000-8000支，而大店达到10000多。
相比小店，林永强向《灵兽》坦言，更倾向综合性强的标超，尽管这个业态在行业中并不被看好，但林永强依然认为有必要存在的，尽管社区店的效率会比标超高，但在营收、业绩以及利润来说，标超的效率还会更高。
4
作为一家创业近20年的企业，林永强历经了零售业的变幻。
如今，林永强坦言也在跟多方技术公司沟通合作，布局全渠道。其实早在2018年，冠超市就确立了未来5年的发展战略——“以供应链为核心，做具有全渠道经营能力的智慧零售企业”。
甚至携手阿里，成为Rex零售系统全球首个用户，以加速数字化进程。与其他封闭式的区域不同，平潭龙里店内早就布局了自助收银台，实现智能化。
冠超市在智能化的道路上，远不如此。
林永强告诉《灵兽》，面对目前走通的模式，仍然是与第三方平台合作，这会面临零售商的流量不稳定，所以，未来冠超市也将通过IT技术的改造和自己团队的能力，独立建立配送团队。
之所以，冠超市将会不惜一切成本钻入到家服务中，林永强认为，这一定是零售业的一个标配。
“尽管目前还没有实体零售企业跑通这个模式，但这种需求是明显，因为时间的关系，因为生活方式的变化，顾客希望你能够服务到他家，把东西送到他家里，到家的业务必须要做”，林永强说。
在全渠道的打造上，冠超市不止如此，林永强要求商品包装、商品的管控，以及员工的管控等多维度，都要被数字化。甚至在规划门店时，对于大店的配送能力要求到5000单。
5
除了在到家业务上的执着，林永强对零售的核心商品力，也丝毫不敢懈怠。
林永强认为，拥有能为顾客筛选、优化、精选商品的能力是在零售行业扎稳根基的关键因素。
因为，林永强给冠超市的商品力定义为：宽品类、浅品种。也就是说，超市内的品类尽可能多，但每个品类细分要少，商品丰富性帮助顾客更好的筛选，同时，为顾客挑选出品类下最“优质”的商品则是在为顾客做选择，节省挑选时间。
而在供应链和商品的改造上，冠超市与蚂蚁商联联合做自有品牌，在生鲜品类则是组织集中采购。林永强告诉《灵兽》，目前冠超市的自有品牌的占比在4%左右，集中在休闲食品、家居用品等，同时强调，未来三年内的目标是占比在10%。
这种策略，为自有品牌商品开发提供了组织保障。
林永强也深知门店数量不多的冠超市，并没有掌握供应链的话语权，也没有吞吐商品的能力，所以，下一步林永强想要加速冠超市的步伐。在未来3年，冠超市将以“一城一店”方式快速布局4-6线城市。
林永强说，一个好的卖场必须要学会三个表演：一是，表演丰富；二是，表演便宜；三是，表演新鲜。（灵兽传媒原创作品）
