灵兽按
2020年，食行生鲜的净利润达4000多万元，2021年净利润有所下滑，预计在2000多万元。
作者/楚勿留香 ID/lingshouke
▲这是灵兽第1066篇原创文章
“2020年，食行生鲜的净利润达4000多万元，2021年净利润有所下滑，预计在2000多万元。” 食行生鲜创始人张洪良对《灵兽》表示。
从2019年开始，食行生鲜苏州市场就已实现持续盈利。2021年，无锡市场也基本实现盈亏平衡。食行采用的冷柜交付，正逐渐被业内视为率先跑通的生鲜电商模式。
这对一家创立于2012年的生鲜电商而言，殊为不易。
从时间段上看，苏州市场实现盈利用了7年时间；2016年4月，食行生鲜进入无锡市场，到2021年实现盈亏平衡用了4年多时间。
这也恰恰印证了张洪良一直的观点：生鲜零售是一场马拉松，最后比拼的都是耐力和硬功夫。
事实也证明，所有追求快的生鲜电商，大都湮灭在历史的长河中。
即便背靠资本咬牙坚持者，也很难“靠烧钱求快”找到盈利模式，因为这已被无数的案例所证明，靠持续“烧钱补贴”的方式在生鲜领域走不通。
核心原因在于“算不过来账”，即毛利持续无法覆盖成本。
食行生鲜选择了一条不一样的路径：通过冷柜交付降低成本的模型。
即以更低的成本去提升用户体验，才是“不二法门”，只有这样才能解决生鲜电商毛利覆盖成本的问题。
张洪良也相信，一定能在市场上找到非常高效的方式去节约成本，并把规模做起来。
这就是食行生鲜独特的“预订制+集约化配送+冷柜交付”模式。
但更为关键的问题是，沿着这条路走，速度和方法很重要，这也是食行生鲜用钱和时间蹚出来的经验和教训。
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生鲜电商的“速度和方法”
2015年，食行生鲜在前台盈利模型仅小范围验证后，便急速扩大规模。在上海完成一个片区市场的建设，就远征北京。
但1年多后的2016年底，食行生鲜就撤出了北京。
彼时，张洪良接受媒体采访时称，撤离北京主要原因是， 北京不论是用人、用车，还是物业，配送成本等，都比华东高很多。同样的投入，华东产出更高，复购率也比北京高很多。
因为在北京未能有效复用原有华东供应链能力。“在冷链物流上，北京主要依靠第三方物流配送，达不到生鲜该有的服务要求。同时，配送成本居高不下，收入成本结构怎么算都在短期内无望回正。”
此等境况下，张洪良果断决定撤出北京，继续在苏州、上海为主的华东地区精深细作。
值得称道的是，与有的生鲜平台关城的一地鸡毛不同，食行生鲜善后问题处理的比较好，供应商、物业都走解约流程，付清欠款，C端客户的钱也一分不差退还。
同时，张洪良对“做零售更重要的是关注企业的运行效率，衡量投入产出及用户的感受”体会更深，前者关系到成本和效率，后者关系到复购。
2019年的一次演讲中，张洪良慨叹，“我庆幸的不是及时断腕，庆幸的反而是资源不多。因为有大把钱烧时往往很难理性。回头再看，一身冷汗。”
在演讲中，张洪良举了一个例子：在一位生鲜供应商朋友眼中，生鲜电商像是一个靠不停肾透析活着的病人。
与这位生鲜供应商合作的多家平台大量亏损，在不停地失血、输血，肾透析不能停，融资烧钱不能停，因为透析一旦停止，病人不死就僵。
不停地透析，会让企业产生自己还是健康人的错觉，错过最佳治疗时机，透析可以续命，但不能治病。
这也是为什么过去几年中，生鲜电商接二连三的倒下去。这也是当下，很多生鲜电商面临的难题：不补贴，市场被抢走；补贴，就是饮鸩止渴。
“如果烧钱烧不死对手，就会烧死自己。”张洪良称。
无数案例已经证明，生鲜领域烧不出来用户忠诚度，也烧不出来市场。
以上海市场为例，一个3000-4000亿的生鲜市场，你需要砸多少钱才能够取得短期内的优势？
可能10几亿、数十亿都不够，这些成本可能未来数年甚至十数年都不可能赚回来。
张洪良认为，做生鲜就要认认真真、本本分分，不要想着一夜暴富。“所有追求一夜暴富的，很多最终都是昙花一现。”
解决生鲜电商不盈利难题的办法就是，严控成本，提高效率，以更低的成本去扩张，并提升用户体验。
食行生鲜找到的办法是“预订制+集约化配送+冷鲜交付”模式。
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食行生鲜的“冷柜交付”模式
预订自提模式主打“今日订，明日取”，从C端出发，以销定采。
目前，采取预定自提模式的平台有食行生鲜、呆萝卜以及包括美团优选等在内的社区团购平台，但直接送到小区智能冷柜，通过冷柜交付的模式，成规模的仅食行生鲜一家。
与其他自提平台不同，食行生鲜的底层逻辑是，预定制满足的是家庭的计划型消费，以销定采，同时用冷柜完成最后一公里交付，保障菜品新鲜，用户随时可取菜，时间上也更自由，真正在成本与用户体验之间找到巧妙的平衡点。
实际上，很多生鲜电商模式不健康的关键在于，没有做好成本控制。
商贸流通业的底层逻辑是要不断降低交易费用，同时基于竞争，还要提高消费体验。
从交易费用上看，成本等于“获客成本+损耗成本+物流成本”。
用户的月活日活比最能反映平台的获客效率和客户粘性，食行生鲜的月活、日活比一直在2.5左右，也就是说食行生鲜的用户是2到3天下一单。
对生鲜损耗带来巨大差异的两种购买方式分别是预订和即时，带来物流成本巨大差异的两种物流方式分别是自提和到家。
首先，“预订制”方式，是以销定采，实现了零库存，大大降低了损耗。
其次，“集约化配送+冷柜交付”降低损耗和配送成本，成功解决生鲜电商领域一直以来普遍存在的高成本难题，自提解决了最后一公里的配送问题，也提高了平台效率。
食行生鲜一个（一组有52个）有冷藏、冷冻功能的智能柜，一天的分摊成本约为0.6元。
而到家服务每单仅骑手成本这一项，就在6-7元左右；社区团购平台则有团长等成本。
目前，食行生鲜全链条履约成本仅是行业的1/3。
通过搭建数字化冷链供应体系，全面实现“采、供、配”数字化运行并实现数据可视化管理。
同时，食行生鲜利用大数据、云计算，嵌入自主研发的客户订购、采购仓储、配送中心、智能提柜和食品溯源五大数据管理系统，有效解决生鲜电商高损耗、高履约成本和安全品控等多个难题。
早在2019年，食行生鲜的生鲜品损耗率控制在4%以内；药残检测合格率超过99.95%，生鲜品进仓到用户手中12小时左右；生鲜品退赔率和好评率分别为1.71%和97.5%。
在这个模式下，“供应链”成为了核心，也是食行生鲜坚持打造的壁垒。
同时，通过增加自提柜密度，可以实现规模经济。
截至目前，食行生鲜进驻苏州、上海、无锡三个城市4000多个社区站点，服务超过330万户家庭。
在总体上，食行生鲜一直控制规模，不轻易跨区域扩张。
今年以来，食行生鲜在苏州、无锡的自提柜密度也在持续增加，重点发展区域依然在华东市场深耕。
在增加自提柜密度的同时，食行生鲜也悄然布局线下社区店。
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布局线下社区店
2020年，食行生鲜开辟了线下社区生鲜店。
张洪良发现食行生鲜社区店和线下自提柜有很大业务协同：
一是，供应链协同。
这使得食行生鲜的社区店比传统社区店的配货成本更低。
早上，社区生鲜店更多地是卖蔬菜，下午则卖卖果品和盒装菜。80平方米的社区店，日商可以做到1万多，这意味着坪效非常高。
因为食行生鲜的社区店在不停的换品，早上卖菜为主，是因为早上老年人多，下午卖水果和盒装菜，是因为年轻人多。
对传统线下生鲜店而言，发一次车配货的成本很高。但对食行生鲜而言，本就需要给冷鲜柜配货，顺便多带一些货配送至线下门店，极大降低了配送成本。
食行生鲜的单店配货成本能降到20元/次。
二是，场景有协同。
原本线下门店更多的是即时消费，但有时客户忘记买某样菜或临时想做饭，就可以在食行生鲜的app上下单，在门店去拿就可以了。
三是，客群有协同。
开了线下社区店后，食行生鲜线上到柜的业务用户量增长了，线下店成为线上获新客的渠道。
原来食行生鲜的推广方式触达不了的客户，可以通过在食行生鲜店购买商品，导流到线上。
线下只有1000多个单品，但线上有14000多个单品，线下没有的可以在线上选。
比如，阿姨在线下门店结账时，收银员就会问：“阿姨，我们线上有促销的牛腱子，要不要来一条啊？”
很多线下客户会购买，因为优惠力度大。同时，收银员也愿意推销，因为加盟店有提成。
食行生鲜的线下店以加盟为主，无论在选址、成本管控、订货定价、加盟方式等都与传统生鲜店不同。
在选址上，只要在自提柜业绩好的区域选址，开线下店的成功率就会特别高。
在成本控制上，食行生鲜特别关注开新店时对成本的管控，因为这是沉没成本。比如，门店的基础装修成本要控制得非常低，只要求给客户的感觉是优于菜市场，简洁明亮是最大的特征，而不是豪华和上档次。
同时，食行生鲜对加盟店并没有收高昂的加盟费，只是象征性的收一点。
在订货、定价上，加盟店内商品的订货及价格，由门店根据市场情况，灵活定价总部提供的指导价仅供参考。“因为定价和订货，本质上是市场行为，一刀切的做法是错误的。订货同样是加盟店自己决定，不要压货，压货同样没有意义。”张洪良称。
目前，加盟店， 扣损扣优后的综合毛利率在19%-20%。
从实际情况看，经营一段时间的加盟店，基本都实现了盈利。
但也有15%左右的加盟店关掉了，因为不盈利，而不盈利的原因则是多方面的，有经营能力，也有选址、市场匹配度等各种各样的问题。通过门店模型的持续优化，目前食行生鲜已在苏州地区开了47家社区生鲜门店，并初步获得优势，计划年底开100家社区生鲜店。
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未来登陆资本市场
张洪良强调，“食行生鲜更关注的是，在没有对加盟店进行补贴的情况下，加盟店还能够盈利。”
在张洪良看来，拿钱补贴的盈利，是虚假繁荣，没有意义。同样，补贴所获得的客户，也并不是企业真正的客户。
加盟店的损耗同样由门店自己承担，损耗率在4%左右。张洪良认为，总部承担损耗是恶制度，会导致门店造假。
目前，食行生鲜线下门店的客单价基本在20元左右，线上客单价在48元-51元之间。
客单价由两个因素决定：第一，是SKU的规模；第二，是服务水准和用户的信任度。
张洪良表示，客单价反应的是家庭消费的基本水准，很难突破，这是基本规律，企业可以进行客户筛选，但改变不了。
未来，食行生鲜将主要围绕三点发力：
一是，战略上以冷柜交付模式为核心，以门店交付、To B业务为协同；
二是，坚决扩大同城规模优势，发展长三角区域规模优势，严格按管理半径和供应链半径内效率筛选有收益的城市去扩容；
三是，走轻资产路线。与地方政府合作建设冷柜体系，食行生鲜负责运营。因为地方政府要做冷链体系，做民生工程，保证菜篮子安全等。
过去，食行生鲜的冷柜交付模式所形成的低成本和高效率有很大优势，但短期内难以急速扩张，也是其不引人注目的原因所在。
但布局线下门店后，通过社区生鲜店与冷鲜柜相互补充，完成多场景交付，可实现双向导流，协同发展。
同时，如今随着盈利区域的增加，食行生鲜的扩张可能提速，盈利周期也将缩短。
张洪良表示，未来3年之内，食行生鲜在华东将覆盖10个主要城市，营收将超过100亿元。
或许在不久的将来，食行生鲜将成为资本重点关注的标的，其登陆资本市场的目标也将实现。（灵兽传媒原创作品）
