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生鲜传奇王卫:做生鲜就是在不断度劫

2021-09-02 09:29:28本站原创 · lingshouke

灵兽按

年年价格战,年年抢位置。

生鲜传奇王卫:做生鲜就是在不断度劫

作者/楚勿留香整理 ID/lingshouke

▲这是灵兽第1042篇原创文章

这是生鲜传奇董事长王卫在由灵兽传媒主办的“2021中国零售创新峰会暨小业态发展大会(第七季)”上的演讲。

略有删减,下为演讲全文:

1

小业态管控难题

小业态,这个词是我发明的。

今天,大家如此热衷小业态,放到七八年前简直不可思议。

如果真正深刻理解这个词,其本身是个贬义词。因为,当时我们在做大型卖场时,突然发现对我们冲击最大的不是电商,而是那些烘焙店、水果店和零食店等。

当时,我们对此曾很不屑。后来,为了破解他们,我们尝试把超市按阿米巴的方式分成小业态。最开始的初衷是为了解剖、剖析,没想到却被他们同化了。所以,乐城就改变了自己原有的商业策略,由原来的大型卖场专做做垂直的主题超市,改为做小业态的集合。 

生鲜传奇王卫:做生鲜就是在不断度劫

在做的过程中,我们个人做了一个更重要的选择,我把企业和个人的方向转移到社区生鲜上。

第一,我发现这是一个超级的市场。同时,也是一个完全没有开垦的处女地。但我也轻估了做这件事情的难度,以前我虽然知道它,没想到他如此之难。

生鲜这件事情客观讲,到今天为止,没有任何一家企业跑通。生鲜传奇到今天为止,已经六年了,很多人去生鲜传奇看物流中心、看七代店,很多人找到我答题解惑,我们做生鲜的就是在不断度劫,希望找到解决方案。

做生鲜难,是因为找不到学习的榜样。

第二,生鲜业态是所有业态中最神奇的,是一个消费者比你还有更多商品知识的业态。

第三,生鲜的竞争对手拿着一杆秤的老太太坐在你门口,就能对你有杀伤力。这不是做一个大的百货店,路边的小贩小摊与你不是同一个温度,无法与你竞争。但生鲜领域恰恰在低维度竞争。

生鲜传奇王卫:做生鲜就是在不断度劫

路边小摊小贩带着一杆称在你超市门口坐下来,甚至在你门口摆个西瓜摊会卖得比你更好。

但生鲜一旦做大,做到20家以上门店的时候,你会发现极其艰难。当做到100家店以上的时,就不得不使自己成为一个真正的高科技公司。

如果没有好的软件系统和管理技术,根本无法对上百家的生鲜企业进行有效管控。
现在很多生鲜业态的连锁,实际上是伪连锁,并不能对生鲜进行管控。

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第一,如果未来你的门店是亿万级的,没有有效的管控方式是很困难的;第二,生鲜会永远陷入午休无止的价格战。我们从创业开始,在合肥历经了六年,几乎把所有的友商都超越了。但旧潮退去又涌新潮,又来了新的对手——年年价格战,年年抢位置。

2

迂回破局

如何真正破局?生鲜传奇其实做了一个迂回:

把一家企业按照1000家店的模型设计,重新整合生鲜模型。从供应链、门店效率、门店模型、商品策略等9大方面设计。

如果要真正实现生鲜壁垒,一是,效率。我们在物流、笼车及基地等方面,做了大量的事情;二是,要有自己的品牌壁垒。生鲜传奇大量开发自有品牌,我们自己加工的和自有品牌的销售占比已经超过了一半。

但当我们自有品牌商品占比超过一半的时,似乎壁垒形成了。但又突然发现新的问题来了。

生鲜传奇王卫:做生鲜就是在不断度劫

很多传统的线下企业都觉得线上部分占比太少了,如果能做到15%-20%,那就就幸福了。

我们希望形成自己的壁垒,但新的问题出来了。有一家大店开业,以前我们的自有品牌商品不打折,但这次却做了七五折促销。我原以为自有品牌商品会卖爆掉,但结果却是“伤害性不大,侮辱性极强”。

在酱油品类上,海天打八折,整个货架都快抢没了。但我自己的自有品牌酱油只卖了少一部分,整个货架最刺眼是品牌酱油被卖空了,剩下的全是自有品牌的酱油。

事实上,生鲜传奇自有品牌酱油是大同代工的,是真正的中华老字号产品。而且在酱油的定价上,原本就低于同类产品。再加上又打折打得多,但实际上却没有效果,这个事情让我们很苦恼。

后来,我们做了一次调研,发现14%的消费者对生鲜传奇的自有品牌非常忠诚,68%的顾客使用过生鲜传奇的自有品牌。但还有14%天天在生鲜传奇购物的顾客不知道生鲜传奇有自有品牌。

经过思考,我们发现,当自有品牌足够多的时候,生鲜传奇品牌的定位就模糊了。
我们以前做超市,无论是定位还是营销,其实只做了两件事。第一,是商品组合;第二,是价格策略。

生鲜传奇王卫:做生鲜就是在不断度劫

何为商品组合?以酱油商品组合举例,比如做中高端超市,可能会卖李锦记、海天,再加上千禾和一些日本等进口品牌酱油。消费者一看,就知道这家超市是中高端;如果做中低端超市,可能还是海天、李锦记,但再往下做一点便宜一些的加油,消费者就知道这家超市是中低端的。

所以企业定位和品牌定位,通过与大品牌之间的铆钉,就很清楚地展现出来了。

但当一个门店的商品都是生鲜传奇自有品牌的时,你的定位是高端,中端,还是低端,这件事情就没办法铆钉了。

此外,就是价格策略。比如,原来李锦记你卖10元,我卖9元就很便宜了,消费者肉眼就能感觉到卖的很便宜。

但如果今天生鲜传奇自有品牌酱油打五折,我们发现,无论卖多便宜,消费者都无法界定你的便宜。

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思考后,我突然发现,我们不再是个零售商。

我们天天说,我们自己是个制造型零售企业,我们已经制造出了大量的产品,甚至我们有自己的加工厂。

粗略算一下,我们一年自己的产品产出大概5亿元,但其实已经相当于一个很大的食品加工厂。

生鲜产品的加工中心,其实是一个半成品的加工中心。我们本身就是一个品牌商,但我们还是用超市思维,依然在做商品组合,把我们自有品牌组合到货架上,我们依然是在做价格策略,但我们却没有铆钉价格。

后来,我一位朋友给蘑菇品类做了一个方案——中国好蘑菇。

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这位朋友发现,生鲜传奇的蘑菇做得非常有特点,不仅品种多,有二三十款蘑菇,而且品质非常好。但似乎放在店里面,消费者却看不出来。

我一直认为,菌菇会成为非常重要的增长品类,而且市场的规模会非常巨大,我特别想把蘑菇做起来,也花了很长时间引进了近30款蘑菇,但在我们的门店里面表现非常差,完全没有存在感。

朋友对我讲,你将蘑菇摆在货架上,怎么会有存在感?

朋友建议我把蘑菇做成一个品牌打造,所以他做了一套方案。“中国好蘑菇”一叫出来,就站在这个行业的尖端了。

为了说明这件事情,塑造的权威性,我们找到了蘑菇协会的秘书长,委托他题字——中国好蘑菇。他是中国唯一一个菌菇类的院士,做菌菇的都会认知到这个价值。

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这时,我们才发现。做品牌的套路,与我们完全不一样,他是站在一个品牌的角度去思考和做事。

现在很多菌菇不知道往哪里卖,因为他们与超市也不在一个频道上对话。所以很多菌菇都卖到了批发市场,也卖不上好价格。同时,有很多种植户,有很好的菌菇品种也不敢种,因为种出来也卖不掉。

如果有这么一个商号,甚至在全国对菌菇品种进行推广,菌菇种植户也愿意推动这件事情,愿意与你合作。因为,这件事情既是我所需,也是他所需。

这件事情给了我重大启发,我们要从传统超市的商品组合和价格营销,向品牌推广和品牌营销甚至品牌塑造转型。

3

生鲜传奇的七代店

生鲜传奇在去年基本已经跑通了,在前三季度已经盈利了。

但没有办法,拼团横亘在这里不会离开,我发现用原来的第五代店还是不行,还要找到新的增长方法与模式。

我们该怎么去改?

正好有这么一家店,有四百多个平方。疫情改变了很多,原来这家店址选在小区主门,但疫情把这个门封了。在改造这家店之前,这家店就卖八九千块钱,是最差的店。

更重要的是那天我正好去这家店,正好店长要离职,生鲜店三天不管就不能看,我看了后非常生气,乱得一塌糊涂,缺货、到处都是垃圾。我当时就说把这个店关了,开着没有意义,还丢脸。

但当我们把这个店闭店的时候,有一个闪念,是不是要开第七代店?如果要改成第七代店怎么改?

改造完,试营业日营业额就能做到2万元,现在已经能稳定在两三万块钱,来客数每天一百的速度在递增。开完店以后还在持续递增的情况,很少见。

如果这家店不是个案,生鲜传奇是否可以如法炮制?这样,我们很快就会全面跑通,会实现真正盈利。

第七代店改了哪些?

第一,我们由单一的类别到类别的整体。说白了,第一件事情是做专柜。

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我们把所有的专柜加起来,发现可以与大卖场比丰富性了。我们做了一个调研,消费者说这家店变大了,但其实是缩小了一半。

当问及消费者觉得这个店品种多不多?多多少时,最夸张的说多一倍多,最少的也说,与以前比,多了20%-30%。

我一直在这个店当营业员,研究这个模型怎么进一步进化。消费者的观感非常奇怪,要知道这个店里,没有加产品,与所有生鲜传奇的产品是一样的。因为我们是标准化的门店,我也不可能为这个店单独拓宽品种。

客观讲,这家店还在减品种,因为当时这家店做400多平方的时候,我们有一部分货架是做百货和日用的,我们做这种尝试,客观讲并不成功。

当我们把这些品种都撤掉之后,由2800多个单品缩减到2200种,但给消费者的观感却是我们更多了。

其实,很重要的是我们这种整体性的展示。

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我们原来有20多种蘑菇,还有20多款干菌类是分散开的。接下来,我们把蘑菇的半成品也放在一起。

第二,从突出品种到突出品牌。

生鲜传奇的Logo很小,我们突出的是品种,比如这是花菇,这是金针菇。

我们最重要和最醒目的位置,不再是品种名,因为品种名看这个产品就能看出来,而是商标名,比如中国好蘑菇。

我们在门店,在很多成品上面都去宣传这个商标,一旦消费者接受这个商标,我们对于蘑菇的延展就顺其自然,刘明跟我讲你做一件小品种,这是两步组,这是大品种,证明中国好蘑菇。人家认为我是做珍稀蘑菇的,我们定义是大众蘑菇,如果中国好蘑菇做完以后,顺带加点私货,顺便卖点蘑菇精、蘑菇调料都没问题。

第三,突出特点,品类专柜化。

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实际上,我们有大量的自有品牌,我们很多产品放在国内都非常领先的,但我们并没有把它展示出来,没有让消费者感觉到,所以我们开始尝试专柜化。

特别是面点,成品面点原来这个店卖不到十袋,但专柜化以后,大家看满满的柜子,中午时看就已经卖掉一半了,每天基本上全部卖掉,比以前翻了十倍甚至更多。目前,这个店还在实验阶段,但我们肉眼能看到它的增量。

包括各种盒装肉,我们加工了很多,但消费者没有感觉到。

根据这一次消费者调研,我们发现消费者对一样东西的需求在迅速提升,就是农家菜。原来我们也卖了很多农家菜,但都是在货架里面,消费者没有真正体会出来。

这一次我们专柜化,包括烘焙糕点,我们与当地非常有名的百年老字号共同开发自有品牌,原来放在面包区也没体现出来。

后来,我们做了这么一个专柜。我站在店里面非常震惊,肉眼可见的销量在动。
超市为什么收陈列费?就是品牌商在做专柜。

当我们全部是自营时,我们不收别人的陈列费,结果品牌的突出性也没有了,实际上,我们恢复了这件事情。

此外,就是提炼卖点,英雄单品。

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我们自有品牌突破600种,但消费者无感。更重要的是,当一个产品放在这里,怎么与消费者沟通。

比如,我们有一款料酒是全国独一份。无论哪一家料酒都是勾兑的,惟有我们这一款是特殊工艺发酵的,鲜度已经超过味精,但放的不是味精,烧菜用这一款可以不放味精。

如果用这款料酒烧菜不加水,红烧的东西都是纯香味。

我每次送别人也送这款料酒,自己家也在用这款料酒,但我们在现场的表现并不是特别突出。

这一次,我们做了个专门的宣传。这个店的销量立马爆增,包括芝麻油、面条都是我们独一份的。像六安的纯手工面,是非物质文化遗产,是我们找到这样的工厂开发出来的。

但我们这款产品,知道的人很少,当我们开始宣传,后来发现肉眼可见地卖掉了。这时,我们发现一件事情,不要急于宣传我们的整体,我们要一个单品,一个单品地突破。

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同样,开始做厨房陈列、情景陈列,这些在国内几乎都是我发明的,连情景陈列这个词就是我发明的。原来觉得把卖场摆点道具,什么娃娃、鲜花,把商品组合起来,很漂亮。现在很多超市也在这么干,为什么后来生鲜传奇全部取消了?

因为我们通过测算发现,这个对销售没有帮助,甚至这些柜台的贡献会下降。因为生鲜传奇对每一节柜台都在精准测算,所以我们取消了这样的陈列。

这次,我跟我们的同事们说,我们要恢复这个陈列。他们说,老王你又神经了,当时是你要撤,现在你又要恢复。我说,不对。我们完全不在一个维度上干这个事情。

我们陈列没有任何助成品,什么花都没有,只说产品本身,不断地说这个产品,只要和产品没有关系的一律不许出现,虽然还是这种陈列,但是完全变了。

还有系列开发,整体呈现。生鲜传奇一开始自有品牌开发,是按照品类管理的模式,产品开发都是三个、六个、九个、十二个这样的逻辑开发,一开发就是一个系列。

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我们把这样的产品做了更集中的陈列,依然把这些产品做主题,所有的产品都要展示它的特点。

这个鸡蛋上次做了一个小活动,买两盒鸡蛋再送一盒小鸡,一个小店一天能卖2000多元的鸡蛋,大家发现你家鸡蛋品种特别多,这在以往是没有发现的。

再一个,是独有成为独特。与地方的特产特色合作,我们做了非常多。

很多东西都是生鲜传奇独一家,但以往我们就是开发一个商品放在柜子里面,我们现在冷冻柜一组一组在推销,一组一组在梳理,这些东西都是生鲜极其独特的。

有的东西并不是用生鲜传奇的品牌出现的,但却是我们独家在经营,我们把这样的产品汇总起来,累积起来就慢慢变成我们独特的特点。

现在,大家到生鲜传奇感觉可以买到不一样的东西。

我们有一个消费者调研,两年前,超过1500米的顾客我们有5%。但现在超过1500米的顾客我们有11%。

为什么会出现这个情况?很重要的原因就是因为生鲜传奇有非常多的独特商品。

表演丰富。我们学习了西亚的做法,用一些商品更多地品种地罗列在一起,我们增加了一些少量的稀缺品种,这两个东西可能也不卖,但是对整个品种的丰富度很强。

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罗列集中在一起,加上这样的告知说明,消费者就会不自觉地感觉你的品种非常多。包括大家可以看到辣椒荟萃,我们把辣椒集中起来了,我们把花椒集中起来了,把西瓜集中起来了,有三个品种的西瓜,两块九毛八、三块九毛八,把西瓜的价差也做出来了,原来我们这样陈列的时候,消费者发现不了。今天强制这么做陈列,西瓜的销售也产生了几何倍的增加。

自有品牌的宣示,我们做了大量的自有品牌,其实没有真正告诉消费者我们自有品牌怎么好。

原来,我们也没有找到很好的宣传自有品牌的方法,所以我们用DM、录音、买赠、人促等,但效果都不太好。

生鲜传奇的自有品牌从一开始就有自己非常明确的定位,我们甚至为此还注册了商标,叫好货不贵,这个词大家可以看到外面很多人用这个词,好货不贵,这个图形标志是我们设计的,我们还做了商标注册。

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第一,要创造优于行业的商品。

我们要选择出类拔萃的商品,比如这款芝麻油,是中国唯一一有地理标志的芝麻油。我们要去告诉消费者质优价廉的商品,同样的产品比同品质产品价格低10%-25%。

第二,我们还要寻找独一无二的商品。

刚刚讲的料酒放在这里,用实物加标牌的形式展示,效果非常好。

第三,把每一个品牌的定义告诉消费者。消费者到店,立刻就会发现这个公司有如此多的自有品牌。而且消费者会隐隐感觉我们来自一个巨大的联盟。

生鲜传奇这么多年,得了好多的奖,堆满了屋子。我们从来没有拿出来用过,我们选择了跟消费者有关的放在这里,结果消费者立刻感觉我们不再是一家小店,我们是一家有组织的店。

此外,呈现传奇原来在行业、在全国、在政府体系里这么有名。再一个,体现市井气、烟火味,我们把玻璃去掉了,去玻璃的效果确实好,特别是门口的这种常规商品的打推。

过去,我们总是把事情在演得高大上,但从另外一个角度表现的是贵。我们并没有真正表演出品质感、烟火气,我们更多利用营销,而不是深入人心的说服,我们更多是利用的价格的促销,却不是深知消费者心智中的价值。

我记得有一段时间,国内好多超市要做市集店,要向菜市场学习。

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我看过以后说胡扯,这哪是像菜市场学习,这是把菜市场搬到大卖场里面来了,完全照菜市场这样干,菜市场是个必然被淘汰的业态。怎么可能?

要做市集味,而不是做菜市场的摆摊。但我们发现把玻璃去掉,再通过适当的摆列方法,包括这样的西瓜在门口的堆,加上一点纸箱,这种陈列市井味是有的。但我们做的远远还不够,我们正在尝试。

因为很难,难在什么地方?一旦你想把市井味儿做出来,一旦想亲民,立刻可能就变成低端、低档,就变得破破烂烂。

其实,大道至简,真正的扫地僧是很难当的。我们今天好多所谓优秀的企业,无非是套了一个LV在冒充有钱人,毫无价值,将来大家会越来越发现这个问题。

真正的高手在民间。这些年我一直在全国看店,我们一起努力,一起学习,谢谢大家!(灵兽传媒原创作品)



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