灵兽按
没想到疫情影响这么深远，持续这么久。
作者/楚勿留香 ID/lingshouke
▲这是灵兽第888篇原创文章
好在，一切都过去了。
“那段时间，每天都在生死之间度过，压力巨大，害怕资金链出问题。”李晓峰对《灵兽》表示，“这边要发工资，那边还要退加盟费，裁员也要给予补偿。”
说起新冠疫情对线下母婴门店的影响，至今仍让李晓峰唏嘘不已。
李晓峰是贝卡科技和链瑷科技创始人，其在2016年创立了母婴品牌——“bébéfocus”（贝卡母婴），是定位于三四线城市的中高端母婴店，主打精品进口母婴商品。
经过近3年的时间，贝卡母婴店的门店数已达300家。但由于疫情影响，李晓峰关掉了大部分门店，如今只剩下100家左右。员工也从去年年底最高时的100多人，裁减了一半。
今年上半年，李晓峰的主要工作就是集中处理退款。“本来，我们今年估计要开三四百家，但现在一下子就全部给退掉了，对公司现金流影响很大，仅加盟费就退了几千万。”李晓峰称。
5月份后，贝卡母婴重新开始了加盟，但加盟者很谨慎，担心疫情复发，一直在观望。
李晓峰坦言，在疫情开始时，并没有清晰的判断疫情的严重程度。“没想到疫情影响这么深远，持续这么久。”
也正是疫情的巨大压力，逼迫李晓峰必须快速找到新的突破口。
1
42岁时，李晓峰开始创业。之前，他一直在企业做高管。
在创办贝卡母婴之前，李晓峰拥有20年的零售行业的工作经历，担任过家电连锁企业的高管，也参与过互联网企业创业，曾任腾达电器股份有限公司总裁、汇通达网络股份有限公司副总裁。
创业时，李晓峰也花了很多的心思和时间去说服家人。其实，在这个年龄创业是条不归路。“要么生要么死，没有第三条路。”
好在，贝卡科技一开始势头很好。
贝卡科技2016年起步于无锡，在刚成立的两年里，贝卡母婴只开了两家门店，但从2018年1月到2019年1月的一年时间里，就筹备及开设了近100余家实体门店，已签约门店达150余家，主要分布在江苏、四川、云贵三个地区。
贝卡母婴的门店面积主要在60~80平米，SKU为1200~1500个，门店日均销售额高于行业一倍，坪效大概在110元/平米/天。
此后，贝卡母婴一路高歌猛进，迅速拓展，但突如其来的疫情，让门店的拓展戛然而止。
关店、裁员、退加盟费，成了疫情复工复产后，李晓峰的主要工作。“每天上班第一件事情，就是给加盟商退钱。”
那段时间，李晓峰一直很焦虑，忙得焦头烂额，直至新平台——链瑷科技上线。
“平台上线之后，虽然境况也没有大的好转，但活过来了”李晓峰称，“说实话，对这件事，我们真的是倾全力了。”
此时，李晓峰的心态就变得很好，不再像之前一样惴惴不安。
“即便是遭遇不可抗力，如果你的抵抗能力强就能活下来。大家同处一个环境之下，真没做好，也只能怪自己。”李晓峰坦言。
链瑷科技是李晓峰倾全力打造的“新型交易平台”，他将平台的角色定义为“新时代的交易服务商”。
李晓峰表示，链瑷科技既不提供SaaS平台，也不卖系统，但技术是其商业逻辑的支撑。“链瑷平台是信息高速公路，把全国上千万家母婴门店的商品库存打通，实现资源共享，并以‘卖货为纲’的中台系统，去库存、快速促成交易。”
李晓峰认为，链瑷平台商业模式先进的地方在于：没有去中间化，只是改造了中间链路的职能，并通过互联网快速交易，既满足B端（零售端），又满足M端（生产端），再触达C端（消费者）。
这是李晓峰用20多年的零售经验累积出来的结晶。
2
在推进贝卡母婴加盟模式拓展时，李晓峰发现，冗余库存是所有加盟店最大的困扰。
加盟店店主在进货的时候，总会有卖不完的商品，就成了“冗余库存”：既卖不掉，又退不掉，还增加了保存成本。
这时，李晓峰就想，在四川不好卖的商品，在云南是否好卖？在云南不好卖的商品可能在贵州会好卖。
“如果能把在全国各城市所有门店的库存打通，这样冗余库存的问题不就解决了吗？”
更关键的是，原来的母婴加盟店只是小店，只做当地的生意，同时SKU也有限。但当所有库存都打通后，单个加盟店就可以做全网的生意，如果其再把客户贡献出来，因为客户和门店是绑定的，可以通过门店在全网下单，不同门店交付即可。
只要做好分配机制，整个体系打通之后，就解决了所有小门店遇到的问题：冗余库存解决了，客户需求满足了。同时，又重新定义了发货、交易和服务。
以A店、B店和C店来举例：
如果A店冗余库存是奶粉，B店冗余库存是纸尿裤，C店冗余库存是米粉。将全部冗余库存放到线上平台来，就可以实现了库存的共享。
A店共享了B店和C店的库存， 如果A店将B店冗余的纸尿裤和C店冗余的米粉卖出去，再由B店和C店就将商品发送给A的客户。
这样既减少了B店和C店的库存，又增加了A店的销售，还满足了A店客户的需求。A店产生订单的同时，同步产生采购单和出库单。
如果有无数家门店都将冗余库存放到平台上，那么，对A店而言，其就有海量的商品可以给用户选择，增加用户的满意度。
同样，A店的冗余库存可以提供给B店、C店和其他门店，这样A店就做成了两笔生意，一是B2C的生意，二是，B2B2C 的生意。相当于A店除了在自己门店进行零售外，还有无数个门店帮自己做分销，增加其整体的经营能力，局面就会快速打开了。
实现这套门店及商品聚合和分发逻辑的就是链瑷科技的软件“盒子”，并对外做接口，包含了所有门店的订单交易、商品库存信息、会员信息等。
前台是各个门店，接入链瑷科技的超级中台，超级中台则接入各门店原有的ERP库存和WMS等，这样就把所有门店的资源全部结合在一起，货源丰富。
原有单独的门店，不仅可以在线下做1.5公里之内的生意，还可以在线上扩展的全国各个地方。
“只要门店私域流量的地方，成为门店的会员，就可以在线上平台交易。为了快速交付，线上订单，通知线下门店快速交付即可。”李晓峰称，“这样就把线下门店的两个核心能力发挥到极致：一是，快速交付；二是，极致体验。”
线下门店既是零售终端又是仓库，同时还可以做社群活动，体验商品、推荐商品等。
同时，销售、互动和交流全部在线化，线上商城、微信朋友圈、微信圈等都可以是交流的方式，发展会员、服务会员和交付商品的可能不是同一个商家。
这个时候，链瑷科技就会梳理和制定出规则，以保证合理的分配机制。
这样，链瑷科技平台就承担了三个职责：一是，订单的收集、分发；二是，资金的聚合和清分，三是，门店仓库的梳理和交付。
第一，人、门店、客单、货等合一，接入的门店，在卖货之前必须注册会员，同时给予一定权益；第二，无会员不销售。消费者只有成为会员，才能够购买商品。
每一笔订单成交后，这个链条上的商户都会获得相应的收益。
3
当把所有门店都连接在一起的时候，价值就被无限放大。
在这个情况之下，对所有的小B端（线下门店）而言，其出口是卖货，极致状态是去库存、零库存、甚至是负库存销售。
小B只要专心做好销售即可，也不用再花很多时间去选品、谈判价格和管理供应商。即便是零库存，其仍在线上有很多商品可以销售，货不是小B的，小B销售出去后，可以通过其他商家或工厂一键代发。
同时，小B作为线下门店也要保证消费者的良好线下体验。其可以实现负库存，即商品所有权和保管权分离，链瑷平台可以反向为上游制造工厂赋能。
以广东澄海为例，这里是国内知名的玩具集散基地，有大量的玩具工厂。
这些工厂面临两种情况：
一是，很多工厂拿到了诸多IP授权，通过传统分销渠道，总代、省代等经销商，层层加价，到消费者手里后，商品价格就会很贵。
二是，很多工厂只是接简单的外贸加工，没有自己的品牌。
但链瑷平台可以与工厂谈判，一是，将其生产的玩具，在全国上万家甚至更多的实体门店免费展示，给消费者体验，如果商品商品损毁，由链瑷平台赔付；二是，如果产生订单，同步产生采购单。工厂同步把出货信息给到实体门店，同步交付。即门店自己卖现货，但实际上从线上做了采购流程。
这样，就帮助所有的制造工厂解决了快速大量出货和触达的问题。
“制造工厂的核心能力是制造商品，销售及广告能力并非其强项，只要接入链瑷科技平台，即可以快速让工厂的商品交付到用户手里。具体怎么卖，店主们有办法。这样，大家各自做擅长和专业的事情。”李晓峰称。
当门店产生销售时，逆向产生采购单，然后，产生出货单。这时，制造工厂就会很愿意合作。
对小B而言，门店是负库存，因为货是工厂的，平台则承担了“保管员”的职责。这种情况下，整个链路就全部完成了。
“平台连接了用户和制造工厂两方，制造工厂做极致专注的商品，链瑷科技通过C2M的模式收集订单和需求，逆向定制，从B2C的逻辑角度来讲，链瑷平台也帮助门店建立了更好的内容和直播能力。”李晓峰表示，“门店有三板斧，一是，商品测评；二是，内容的分发和私域社群的构建；三是，直播带货。总部卖货，门店成交”。
因为所有会员与门店都是绑定的。总部教门店如何直播卖货，成交都是门店的。“这个时候就形成了完整的交易链路，双向赋能，既为小B赋能又为上游制造工厂赋能。”李晓峰称。
而链瑷科技要做的就是这样一个平台。
当把这套能力变成标准的数字化接口，前面接APP、POS机、小程序，后面接ERP、WMS，左边接达达、美团、京东等公共物流和到家物流，右边接海关接票据系统，这就实现合作化经营。
“整个‘盒子’做完，你会发现前面是千店千面的所有门店，中间是完整的统一中台，后面是上万个不同的仓库，但整个订单、资金全部在平台上跑起来，价值就非常大了。”李晓峰称。
这个平台解决的是线下门店经营的核心痛点：要么不挣钱，要么挣得都是库存。同时，线下小店也没有办法满足消费者一站式购物的需求。
而通过链瑷科技平台，小B实现了去库存，并深度经营用户，即便在不能增加获客数量的同时，也可以增加复购和客单。
4
原来传统线下母婴门店，做一个店和做一百个店都在做重复的事情：
第一，与供应商谈判、博弈；第二，博弈后入库，并做入库管理。
然后，解决商品怎么摆放、如何促销等。当商品滞销后，又要再与供应商博弈，谈如何退货、进新品等。
“75%的时间都用来做管理，重复地与供应商打交道，而真正卖货的时间却很少。”李晓峰称。
其实，顾客真正需要的是，更快速、更便捷地买到其需要的便宜商品。
传统的门店销售“法则”，货卖如山、货如轮转依然适用：即消费者可以有丰富的商品可以选择。同时，商品周转得越快，商家才能更容易赚到钱。
李晓峰认为，做零售最核心的关键点就是变现，保证现金流的增长。同时，增加更多的资源为客户提供增值的商品和服务。“实际上，在某种意义上就是黏住客户，最有效方法就是‘我这什么都有’。”
在李晓峰看来，淘宝最厉害的地方在于“万能的淘宝，什么都有”，京东则是极致的快速服务，都有鲜明的标签。链瑷科技的逻辑就是海量店铺前置仓和遍布全国的优质卖手的资源。当卖货变成是核心主旋律的前提下，背后就会有海量的供应链资源，源源不断的提供家庭消费一切所需。
平台供应链主要包括3种供应链，小店冗余库存在线，商户及代理商库存在线，平台严选及优选供应链在线，更多维度满足商户及消费者需要。
“刚开始，我们聚焦母婴垂直，先聚焦，把小心脏干好，把中台干到极致。”李晓峰表示，“然后再聚焦内容，上美妆等，进行扩张。因为我们连接的是家庭用户，这条路有很大的空间可以延展。”
去年10月，链瑷平台开始启动，后来因为疫情而延迟上线。但也是疫情促使李晓峰将大部分精力都放到这个上面来，贝卡母婴则不刻意追求扩张。
“现在，我们就很佛系了，如果有加盟者想加盟，我们就会认证其资质，但不追求规模。以前对加盟很注重，一是，因为要养团队，二是，要验证‘链瑷科技’平台的模式。所有的订单、库存共享、资金等在这个平台上能否跑起来。现在看，第一阶段的工作也早已完成。”
李晓峰坦言，也没那么多精力，现在是一套班子两块牌子，链瑷科技则是以后发展的重点。“在团结原来母婴商品的代理商、经销商和服务商，一起去做这个事。这就是产业互联网平台的价值——S2B2C。”
具体的方法是，将各省母婴行业的区域龙头、母婴商品大的代理商、经销商等团结起来，成立合资公司，一起推进。
目前，已经在河北、山西、河南成立了合资公司，接下来是江苏、湖南、东北三省等，预计今年将开10个省。
“目前，整个平台上，第一批上线的商家规模，已经跑到了15亿元的规模。”李晓峰说。
对李晓峰而言，最难的时候已经过去了。
他已经找到并探索了一种新的商业模式，在原有业务的基础上，进行了价值链的再次延伸，剩下的惟有坚持，“我有明确的信念支撑我，坚持下去，我就必赢。”（灵兽传媒原创作品）
