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经营利润回正，说明利润主要来自永辉本身的经营。
作者/十里
ID/lingshouke
10月30日，永辉超市（601933.SH）发布2026年第三季度报告。
财报显示，公司前三季度利润总额2.63亿元，同比增加10.35亿元；归母净利润1.70亿元，同比增加8.80亿元；扣非后归母净利润0.06亿元。
数据表明，永辉经营利润回正，多项核心指标同步改善。
一季度永辉盈利时，有人把它看作“偶然”。到了三季报给出了进一步的回答。扣非归母净利润反映的是主营业务的盈利情况，经营利润回正，说明利润主要来自永辉本身的经营。
从财务结构看，利润的来源比较清楚。
前三季度，永辉整体毛利率同比提升2.06个百分点，期间费用率同比下降2.3个百分点。毛利率上行，与商品和供应链改革、自有品牌占比提高有关；费用率下降，来自经营效率提升和成本管控。
过去，超市的利润大多跟着规模走，门店开得越多，盘子越大，利润空间也越大。这一年多，永辉把精力放回已有的门店和货架上。
从这几组数字看，它的品质零售转型正从短期修复转向长期能力建设，经营开始进入健康的轨道。
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调改进入第二阶段，开始开新店
费用率的下降，根本在门店。
过去两年，永辉主动优化门店网络，调整低效门店，把留下来的店一家一家改。调整亏损门店、压缩无效费用，这些动作见效快，费用率下降很大程度靠它。利润能不能继续改善，得看商品、门店和组织上的积累。
截至9月30日，永辉累计调改开业门店338家，半年报时是331家，一个季度只增加7家。按调改初期的速度看，这个数字几乎算停滞。
但永辉是主动放慢。调改已进入提质增效的第二阶段，重点从调改数量转向每家店改完后的经营效果，也就是“改一家、成一家”。
三季度开出的两家新店，正好拿来检验。永辉新开呼和浩特首店和广州北京路店，两家都落地了调改第二阶段的“十大健康场景”。呼和浩特首店7月中旬开业，连续一个月单日销售额破百万元，累计销售额超过4200万元，累计客流超过45万人次。北京路店是广州首家全健康场景门店，开业后带动了区域客流和销售。
两家店一北一南。呼和浩特是永辉在当地的首店，考验的是新模式在陌生市场能否起量；北京路店在一线城市，考验的是健康场景能否完整落地。
其实，两地消费习惯差别不小，从开业后的表现看，两家店都站住了。调改积累下来的单店模型，已经开始能够带到新的城市。
两家店能站住，和商品、运营上的调整有关。永辉一边发挥生鲜优势，一边加强3R品类，也就是即烹、即热、即食商品，并做鲜活水族馆、健康鲜蔬园、现烤烘焙馆、市井小吃街等场景。顾客愿意多逛一会儿，停留时间变长，连带购买也就上来。
线上在这段时间起了稳定器的作用。前三季度，永辉线上销售额占比20.21%，“永辉线上超市”APP注册用户达到1.27亿。门店兼做线上履约的前置点，库存和人手共用，履约成本得以摊薄。门店调整期间，到家业务承接了一部分消费需求。
回头看，三季度调改节奏放慢，力气更多用在了单店上。在存量竞争中，单店能否持续盈利，比门店总数更能说明经营状况，这也是永辉走向经营健康的基础。
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商品力，让健康有了底子
毛利率的提升，主要落在商品上。背后是商品结构、采购方式和供应链效率的变化。
先看规模。前三季度，永辉自有品牌销售额40.89亿元，占公司销售额的10.94%。上半年，这两个数字分别是25.33亿元和10.07%。第三季度单季，自有品牌销售额超过15亿元，占比继续提升。
永辉定制中，有三支单品销售额过亿元：精选鲜鸡蛋2.68亿元，刺身冰鲜挪威三文鱼肉2.36亿元，佳农香糯蕉1.05亿元。
以鸡蛋为例。永辉门店的盒装鲜鸡蛋执行12天效期管理：从产蛋日起算，满12天未售完，即全部下架。这一管理方式落地以来，盒装鲜鸡蛋销售同比增长超过70%，月均售后率同比下降超过50%。
再看结构。截至三季度末，永辉销售额过千万元的单品共502支，其中过亿元的19支。第三季度单季，千万级单品新增262支。
零售企业如果依靠少数爆款，销售容易随爆款热度起落。永辉的千万级单品已有几百支，单个商品卖得好坏会有波动，对整体的影响相对有限。
国内超市做自有品牌，过去成功的案例不多。很长一段时间里，自有品牌几乎等同于低价商品：找工厂贴牌、压低价格，品质缺乏背书，消费者的信任一直没有建立起来。
永辉的做法相对务实，把商品分为三条线。
大牌尖货不属于自有品牌，主要承担引流的功能。“品质永辉”对标一线品牌，品质相当，价格更有优势，2025年新开发63支单品，2026年计划达到200支。“永辉定制”与头部品牌联合开发，借助品牌方的供应链和品牌认知，先解决信任问题。
永辉副总裁兼首席产品官佘咸平表示，三条线相互支撑，构成“立体供应链”的核心矩阵。
这样一来，永辉开始更多地参与商品的开发和供给。自有品牌除了提升毛利，也在逐步影响这家超市卖什么、给顾客留下什么印象。
做到这一步，前提是采购规模。过去一年，永辉精简SKU、淘汰尾部供应商，集中与200家核心供应商深度合作。供应商数量减少，单家订单规模扩大，联合定制才有了谈判基础。
定制要做得长久，还需要把控源头。延续717“好好吃饭”的思路，9月，永辉在江西井冈山、黑龙江五常等产区举办了3场溯源发布会。在东北，永辉合作种植面积超过5万亩，团队从育种一直跟进到收割，并通过长期订单把门店需求传导到生产端。大米上架前需经过7道品控，农残、重金属、黄曲霉毒素任何一项不达标，都不能上架。只有当年收割的稻谷加工而成的大米才算新米，门店统一贴上“新米签”。
佘咸平表示，一袋好米的品质，不只体现在货架上，更取决于稳定的产地、清晰的标准和可追溯的过程。这套方法同样适用于鸡蛋、海鲜、水果等品类。
商品上的这些变化，对经营的意义主要在两处。一是毛利率提升有了来源。商品由永辉参与定义，从源头采购，中间环节减少，毛利率上升并非依靠涨价。二是有了差异化。顾客为了在别处买不到的商品回到门店，复购也更稳定。
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精细化深耕，经营健康可持续
年初，永辉CEO王守诚把2026年定为"深耕之年"，全年工作围绕商品提质、场景提销、组织提效、文化提级四条线展开。
商品上，永辉与200个核心产区和工厂建立“品质共同体”，计划打造100个亿级口碑单品。门店上，要从买东西的地方变成“生活场”。组织上，要理清权责、简化流程，加大培训和AI投入。
用永辉的话说，这是从“快”到“慢”，从“复制”到“生长”，目标是在2027年6月前实现企业健康。
三季报发布时，离这个时间点还有大约八个月。对照这四条线，自有品牌占比继续提升、千万级单品扩容，商品提质已有进展；新店开业即按健康场景运营，对应的是场景提销；期间费用率下降，也能看出组织效率的变化。
文化提级最难用数字衡量。王守诚表示，进入调改第二阶段，永辉将继续学习胖东来的文化和经营理念，推动调改从门店焕新深化到文化与经营的全面升级，从“形似”走向“神似”。文化最终要落在员工怎么对待顾客、门店怎么做决定上，这需要更长的时间。其他三条线能推进到什么程度，很大程度上也取决于这一条。
放到行业里看，第二阶段比第一阶段更难。装修、动线、陈列有样板可以参照，商品体系、供应链和一线组织只能一点点积累，没有现成的模板。正在调改的超市，迟早都要面对这一关。永辉走在前面，它的每一份季报，某种程度上也是行业的参照。
这几条线之间也有关联。商品撑起门店的吸引力，门店为商品提供展示的场景，线上线下共用库存和人手。几方面的改善叠加在一起，最终同时体现在毛利率、费用率和利润上。
当然，门店调改仍在进行，盈利也需要时间巩固。接下来值得关注三件事：自有品牌占比能否继续提升，调改店的销售能否保持稳定，季度利润能否从单季改善走向持续为正。
这些都需要一个季度一个季度地验证。慢下来的这两年，永辉换来的是一份更扎实的三季报。就前三季度而言，它的经营正在往健康的方向走。（灵兽传媒原创作品）
