▲这是灵兽第1796篇原创文章
从调改到盈利，永辉在重写增长逻辑。
作者/十里
ID/lingshouke
这是永辉五年之后的再次盈利。
4月16日晚间，永辉超市（601933.SH）发布2026年一季报。数据显示，一季度营收133.67亿元，同比下降23.53%；归母净利润2.87亿元，同比增长94.4%。
表面看，这仍是一份“冷热不均”的成绩单——收入下滑，利润回升。
永辉表示，收入下滑主要是由于零售行业竞争加剧，公司主动进行大幅度的门店优化，以及战略和经营模式的转型所致。与此同时，商品、自有品牌与供应链能力的提升，带动毛利率同比上升1.27个百分点，利润逐步修复。
作为曾凭借“生鲜之刃”横扫市场的零售巨头，经过一年多的调改，永辉正从规模导向转向经营质量导向，调整成效开始加速显现。
因此，这份一季报的意义，不只是利润回升，更在于验证了转型的阶段性成效——过去一年多的调整，开始从投入走向产出，“新永辉”的轮廓也逐渐清晰。
有意思的是，当行业从增量时代进入存量时代，真正的竞争才刚刚开始。谁能率先完成从规模驱动到能力驱动的切换，谁就能掌握下一阶段的主动权。永辉这一季度的表现，说明它正在这条艰难但正确的路上。
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过往阵痛为拐点铺路
永辉的增长，不再依赖规模。
回望过去两年，永辉走得并不轻松。自2024年5月宣布“胖改”，提出“品质零售”的方向后，永辉便进入了深度转型阶段。
外界对其最直观的感受是，永辉从过去依赖规模扩张，转向以深耕单店质量和经营能力为核心的路子：一方面优化门店结构与网络布局，另一方面持续推进门店调改，将重心放在商品与供应链能力的重建上。
这种推翻"旧时代"的做法必然带来阵痛。最直接的结果就是——收入向下，利润起伏。
但放在当前环境下看，这种“向下”未必是坏事，而是一次必要的“刹车”。
问题在于，当行业进入存量阶段，传统增长逻辑已经失灵。过去，永辉的增长很简单：多开店、做规模，门店数量上去，营收自然增长。但门店越多，组织链条越长，运营愈发复杂，效率反而被不断稀释。继续靠开店往前冲，空间已经不大。
所以永辉果断调整方向，将重心从做大规模转向做深单店。
这种调整，在今年一季度已能看到成效——不只是利润回来了，一些核心经营指标也在同步改善，说明门店本身的造血能力正在恢复。
其中，调改门店的表现最为明显。《灵兽》了解到，这部分门店已贡献了不小的利润，单店盈利能力也有较大提升。
与此同时，商品与供应链的优化也在发挥作用，毛利率的提升，更多来自商品竞争力的增强和采购效率的改善。
值得一提的是，2025年永辉还实现了同店客流与销售的双增长——这是近五年来首次恢复正增长，也从侧面验证了这一轮调改的可行性与有效性。
这背后释放的信号很明确：在存量竞争中，效率比规模更重要。当企业能够真正把单店做深、把效率做透，增长自然会回来。
这不仅是永辉的路径，也是整个零售行业需要思考的方向。
因此，这一轮业绩回升，与其说是简单修复，不如说已经开始呈现出增长方式切换的特征。尽管围绕永辉调改的讨论不少，但阶段性调整的价值和意义已经显现——在外部增长放缓的环境下，企业依然可以通过内生能力的提升，重新找到增长路径。
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拐点是怎么来的？
永辉调改门店正在进入收获期。但门店效率的改善，本质上仍要回归到商品能力。
一季度，永辉综合毛利率同比提升1.27个百分点。对商超企业来说，毛利率的上行，意味着商品结构、采购方式与供应链效率在同步改善。
首先是彻底放弃大而全的选品策略，转向品质化、差异化——自有品牌与定制商品成为重点。
在调改期间，永辉在商品上的动作明显加快了。
《灵兽》了解到，2025年永辉全年新开发63支“品质永辉”单品，落地500支“永辉定制”商品。进入2026年一季度，多款大单品继续放量：永辉定制冰鲜挪威三文鱼销售额同比2025年增长超10倍；永辉定制佳农香糯蕉同比增长超4倍；永辉定制精选鲜鸡蛋同比增长近2倍……
这验证了商品力拉动营收增长的实战效果。
而更有意思的是，永辉正在重构自己的商品逻辑。自有品牌不再只是提升毛利的工具，而是逐步成为定义商品与品牌调性的关键角色。接下来，“品质永辉”和“永辉定制”占比将持续提升，预计2026年相关商品销售占比将突破20%。
这一变化的本质是，永辉从单纯的商品销售者，转向更深度参与商品供给的一方——不仅增强了价格与品质的话语权，也在消费者心中建立起更稳定的认知。
但关键在于，商品力不是一天建成的，它需要耐心和定力。永辉的做法不是简单地做自有品牌，而是通过定制化和差异化，构建起难以复制的供应链能力。这才是真正的护城河。
当然，这一切建立在供应链的重构之上。调改期间，永辉持续提升直采比例，与约200家核心供应商深化合作，并通过集中整合降低复杂度、提升效率。以小龙虾为例，供应商由60多家压缩至4家——带来的不仅是成本优化，还有供给稳定性与响应速度的提升。
在渠道端，永辉同步推进线上布局，在重庆、西安、福州等地落地线上仓，强化与门店的协同能力，提升履约效率，也放大了线下调改的效果。
因此，整体来看，永辉在调改第一阶段的变化并非单点改善，而是门店、商品、供应链与渠道能力的协同作用。换句话说，从规模驱动走向能力驱动，永辉这一轮变化，本质上不是业绩修复，而是在重写增长的来源。
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未来，进入第二阶段调改
一季度利润回升，并不意味着永辉已经完成转型。
永辉CEO王守诚称，从2026年1月起，公司进入为期一年半的第二阶段调改。
这也意味着，第一阶段解决的是能不能走出来，而第二阶段，要开始回答能走多远。
第二阶段才真正决定永辉走向的关键——不是它像不像谁，而是它能不能立足自身基础，真正构建起“新永辉”的长期能力。
接下来，永辉开始把关注点从结果指标，延伸到过程指标：除了销售和利润，还包括客单变化、顾客体验，以及员工离职率、满意度等组织指标。
“我们将从快速调改模式切换到精细化深耕模式，聚焦能力夯实和价值创造。文化提级、组织提效、商品提质、场景提销是第二阶段的核心战略。”王守诚曾表示。
由此可见，具体落点仍然在商品。
“品质永辉”继续对标一线品牌，强调同质同价下的性价比优势；“永辉定制”则围绕区域特色，与头部供应商深度联名，如定制伊利鲜牛奶、核心产区三文鱼、佳农香糯蕉等，强化差异化供给。
永辉还在继续强化“十大健康场景”商品的落地——围绕现烤烘焙馆、鲜食包点坊、缤纷果坊、轻食能量站、海味厨房、市井小吃街、卤味食集、原切肉铺、鲜活水族馆、健康鲜蔬园十大场景，重构商品结构，让顾客“有得逛”。
服务层面的变化也在延伸。从早期的空间和动线调整，进一步转向上述十大场景体验，永辉的门店开始向社区生活节点靠近，承担更多日常消费之外的功能。
更深的一层，则在于组织和人。
《灵兽》了解到，永辉在积极推动一线从执行者走向经营者。通过管理线与教练线拆分，减少无效补位，让门店具备更清晰的经营主体。通过小店长体系与“工匠计划”，强化一线的专业能力与商品理解，让人能够真正承接起商品与场景的变化。
但第二阶段的难度远高于第一阶段。门店可以快速调整，流程可以优化，然而商品、组织与运营能力，只能通过试错和深耕来积累。零售转型最后还是要落到组织和人身上——它不仅要改门店、改商品，还要改组织、改能力。
这些都需要时间，不仅是内部，外界也要对永辉抱有更大的耐心。因为，一旦做好了，永辉就能建立起真正难以复制的竞争优势。
从这个角度看，永辉下一轮调改，正在从把店改好走向把经营能力做强——本质上是在向一家真正以商品、供应链和体验为核心的零售企业转变。
在当前环境下，没有哪家商超可以轻松穿越周期，永辉也不例外。一份一季度财报，还不足以说明问题已经解决。但可以确认的是，过去一年代价不小的调整，已经开始从动作转化为结果。
而2026年一季度，或许正是这个“新永辉”开始被市场看见的起点。
对于零售行业来说，永辉的转型是一个值得持续观察的样本。它证明了传统商超并非没有出路，关键在于是否敢于自我革命、是否愿意在正确的事情上持续投入。这条路很难，但只要方向是对的，坚持走下去，就一定能抵达目的地。（灵兽传媒原创作品）
