▲这是灵兽第1559篇原创文章
零售业在泥泞中，艰难前行。
作者/十里
ID/lingshouke
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名创优品入股永辉
名创优品以62.7亿元收购永辉超市29.4%的股权。该交易完成后名创优品或将成为永辉超市第一大股东，进一步扩大其线下零售版图。
在业内对消息一片哗然时，名创优品表示，此次收购并不控制董事会、不做实控人、不并表，意味着名创优品对永辉超市的业务协同将在有限程度内进行。
而名创之所以作出此举，是由于叶国富考察了胖东来对永辉的改造，高度认可胖东来的模式，认为其更适合中国家庭消费，能实现高客单价、高复购、高流量。
此次收购旨在实现双方互补：永辉补充名创的生鲜日用百货版图，提升抗周期性；永辉助名创获得更好的渠道资源；名创则帮助永辉改善产品差异化和毛利率，加强自有品牌，对标山姆、Costco和胖东来，最终打造国内版“山姆或Costco”。
交易公布后，引发了市场的热议。
被其解读为，一是，在名创优品拥有绝对主导权的情况下，有可能把整个永辉所有门店都进行折扣化改造，形成折扣业态的发展；二是，名创优品的自有品牌和供应链体系与永辉的融合，推动名创自有品牌的增长。“但这两种可能讨论的结果也没有太大的优势和可行性。”
但也有质疑的声音，第一种认为，名创优品是否具有这个能力。
永辉超市近1000家店都是几万平米的大店，名创优品只是几百平的小店，两者涉及的品类规模、供应链能力、运营管理、组织流程差异巨大，永辉自身都很难做出具体有成效的优化和调改。
第二种可能，名创优品自有品牌在自己的体系售卖能够有差异化和优势，但在超市以知名品牌销售为主的体系里，名创优品的自有品牌优势并没有那么有优势，反而会削弱名创优品现有店铺差异化的商品优势。
也有投资人认为，零售行业的优胜劣汰永远是残酷的。所有的动作回到最后都是为了商业链条的效率最优，效率高的碾压效率低的，没有田园牧歌只有黑暗森林。
如今，在收购消息的三个月后，名创优品入股永辉超市有了新进展，最近永辉连续三个涨停板，市值最高时达到591亿元，市值逼近600亿。
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超市调改潮
自上半年，胖东来启动对步步高、永辉等企业的帮扶调改后，在销售额与客流量上均实现大幅跃升，随之华润万家、联华超市、银座超市等传统超市纷纷开启自主调改。
传统商超们学着胖东来出圈的“秘籍”借鉴胖东来的经验，先从效仿店面装修和商品陈列，再到商品结构和采购模式入手进行调改。然而，胖东来凭借商品力的创新和服务的差异化，打造独特的消费体验。其自有品牌与高动销率商品不仅帮助门店精准引流，更成为其核心竞争力。
其中，最大的调改要属采购模式。近两月，不少传统商超宣布引入裸采模式，去掉商品采购中的所有后台费用，不再向供应商收取条码费、陈列费等，而是以商品的出厂价直接采购，这意味着摒弃“二房东”、“租售货架”的生意模式。
裸采的同时，商超也提出了价格的自主权，一是要求供货价与经销商持平，从源头上消除中间环节；另一方面，商超可自行决定终端零售价，不再受品牌方的限制。这使得裸采模式下的商品价格更具竞争力，从而低价吸引消费者。
虽然胖东来的成功证明了自采和自营模式的潜力。通过高比例的自采商品，胖东来有效控制了商品质量和成本，实现了较高的毛利率。
这种高毛利为其提供了实施高薪酬制度的空间，激发员工积极性的同时，提升服务质量。顾客因优质服务而忠诚，最终带来了持续的营收增长，形成了“高毛利—高薪酬—优质服务”的良性循环。
然而，这种模式并非所有商超都能轻松复制。至于调改成效，还有待进一步观察。
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前置仓转型全品类热度再起
前置仓的风向今年有所好转。
盒马时隔4年再次启动前置仓，目的是服务大店覆盖不到的区域；京东七鲜超市已完成前置仓融合；沃尔玛被传出或在中国测试小店模式。同时，有消息称，山姆云仓、叮咚买菜、小象超市、朴朴超市也许都已经实现盈利。
过去，前置仓模式面临着用户数、客单价/毛利率、履约成本三者之间的“不可能三角”。在大多数情况下，很难同时实现用户数量增长、毛利率提升和履约成本下降。如果这三者不能同时得到有效优化，前置仓模式的盈利能力将难以维持。
通过多次调整和探索，部分地区的前置仓终于实现了盈利，其背后的关键在于战略转型。
其一，抛弃卖菜。小象和叮咚相继提出从小仓模式转型为大仓模式，将业务定位从买菜扩展到超市。而朴朴超市早已践行这一模式，其生鲜商品销售占比逐年下降，已经从最高峰60%下降到50%。
前置仓的玩家跟随朴朴做了相似的调整，并非偶然，恐怕是受到闪电仓和社区团购的双重影响。一是，消费者喜欢在即时零售平台购买百货日杂商品；二是，卖菜可以引流，但不能用来赚钱。
其二，发展自有品牌打造商品力是前置仓的第二突破口。经营自有品牌和百货日杂商品的前置仓更能方便顾客，产生粘性，也增加了毛利率和盈利的可能。
因此，叮咚买菜将定位从一家零售渠道公司调整为拥有商品研发和生产能力的食品企业；朴朴的自有品牌700支SKU，预计到年底能实现15%占比。
业内人士点评，因为顾客购买商品不仅付出金钱，还要付出时间和精力，金钱加时间加精力之和是消费者购物全价成本。由此来看，各大平台对生鲜商品的重新定位和全品类发展的推进，前置仓或许可以找到盈利的平衡点。
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“配料表”造假门
两位打假博主“松哥打虎”和“赏金猎人灰烬”发布视频，质疑良品铺子“藕粉”和“酸辣粉”产品的配料表涉嫌造假。视频中称，藕粉中检出木薯淀粉但配料表未标明，酸辣粉面饼标示为红薯淀粉却未检出红薯成分。该事件迅速发酵，引发广泛关注。
武汉市东西湖区市场监督管理局接到举报后立案调查，并请求生产商所在地监管部门协助。
调查结果显示，藕粉生产商安徽燕之坊食品有限公司的原料中未发现木薯淀粉，相关产品也未检出木薯成分；酸辣粉生产商河南品正食品科技有限公司的检验报告表明，涉案批次产品检出红薯成分，且生产环节未发现违法行为。最终，市场监管部门通报称举报内容不成立。
随后，良品铺子发布公告澄清，称网络上的“配料表造假”相关言论为严重失实信息，并指责举报人为“碰瓷维权”，在调查期间炒作不实内容。公告还强调，“酸辣粉里没有粉”的言论破坏消费者对食品行业的信任，对公司及上下游从业者造成了负面影响。良品铺子表示已固定相关证据，将依法追究举报人法律责任。
对此，博主“松哥打虎”不认可市场监管部门的结论，认为其未对举报材料的真实性作出回应，且检测批次不透明，操作程序不合规。他表示，如果自己证据造假，愿意承担法律责任；但若良品铺子造假，则应接受高额罚款。
11月24日，“松哥打虎”发布视频称举报内容已被投诉下架，相关视频现已无法搜寻。
此事之所以引发如此广泛关注，主要是涉及食品安全问题，归根结底在于其与消费者的健康息息相关。此次事件的持续发酵，不仅对良品铺子的品牌形象和消费者信任造成冲击，也让原本支持良品铺子的消费者对未来是否继续购买产生了犹豫。
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外资大连锁扩张
10月19日，奥乐齐（ALDI）在上海开设了其中国最大的门店，面积超过1000平方米，比以往门店扩大了20%-30%。此外，奥乐齐近期连开三店，逐步向郊区市场拓展，进一步加速本土化布局，目前门店总数已达60家。
与此同时，山姆会员店也在中国市场加速扩张。不仅当前已开出的门店数量就有51家，根据沃尔玛招聘的信息显示，目前全国已经在筹开的山姆还有5家。在业绩方面，有市场消息称，截至2024年11月中旬，山姆中国销售在850亿元左右，已超过去年全年销售。由此推论，山姆离年销千亿仅一步之遥。
另一家外资零售巨头Costco（开市客）也在中国市场不断发力。2023年，Costco在杭州、宁波和苏州三个城市开设首店，并计划于2024年在南京落地新店。
相比此前外资企业在中国市场的部分撤退，这些零售商的积极扩张展现了对中国市场的信心和重视。今年的布局策略尤为激进。
在经济下行的背景下，消费者对商品的质价比要求越来越高。而外资身上的深耕供应链和商品差异化的“基因”在这时更为突出。
以奥乐齐为例，其通过深度介入供应链的生产和运输环节，不仅协助供应商降低成本，还提升了运营效率。这种降本增效的模式，为消费者争取到更多降价空间，进一步强化了其“高性价比”的市场定位。
其次，外资连锁最显著的优势之一便是其独特的商品差异化。专注于提供高品质、具备竞争力的价格的商品，尤其在进口商品领域表现。将全球供应链与本地化运营相结合，依托全球采购网络，能够在全球范围内进行大规模采购，确保商品的多样性和供应的稳定性。
相比之下，山姆会员店则依托全球采购网络，重点打造商品的差异化优势。作为会员制零售商，山姆专注于提供高品质、具备竞争力价格的商品，尤其在进口商品领域表现突出。通过将全球供应链与本地化运营相结合，山姆确保了商品的多样性和供应的稳定性，为消费者提供了更多选择。
相比中国本土零售商追求快速扩张的策略，外资零售商在中国市场的布局更为稳健且注重长远发展。无论是奥乐齐通过供应链优化降低成本，还是山姆依托全球采购网络打造商品优势，都在体现外资对中国市场的深度理解和差异化经营。
随着外资零售商在中国的扩张步伐加快，其注重质价比和服务的策略也许会推动行业竞争升级。
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零食量贩店门店数破万
零食量贩行业正在进入新的竞争阶段。
在早期，零食量贩店依赖的是“低价+走量”的模式，即通过优化渠道溢价实现更高坪效，这可以称为零食量贩的1.0版本。
1.0时代，量贩零食品牌都在做一件事情：即通过不断开店来抢占线下布点。量贩零食的本质是薄利多销，渠道扩张的最终目的是扩大规模优势，以便在供应链端拿下更高的周转效率和产品议价权。
因为当时零食量贩店的崛起，其对手并非单纯的同类型的线下渠道和同业态，而是包含了电商、商超、便利等诸多业态。
如今，竞争变革出现，标志性事件就是头部格局基本形成，今年6月，零食很忙、赵一鸣零食组成的鸣鸣很忙集团率先突破万店规模，目前已经突破14000家门店，身后是努力追赶的第二名好想来母公司万辰集团。据业内人士透露也即将迈过万店门槛。
硬币的另一面是，腰尾部品牌的生存空间进一步被挤压，部分加盟门店陆续出现亏损、闭店，导致对行业的质疑声音甚嚣尘上。
行业加速洗牌，第一梯队和第二梯队差距明显，规模优势促使头部品牌逐渐调整竞争策略，下一阶段的重点将逐步从求规模转向求效益。
换句话说，零食量贩行业正从“渠道为王”的1.0版本迈向“终端为王”的2.0版本。“终端为王”在门店前端则更多体现为，产品质量、价格和服务等方面；在门店后端，则反映在整个供应链上，竞争则是在供应链效率、精细化运营、数字化等层面展开。
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国资“接盘”零售企业
12月3日晚间，红旗连锁公布一系列人事调整，堪称“大换血”。红旗连锁发布公告称，曹世如辞任董事长，来自新东家母公司的袁继国接任，同时，袁继国还将变更为红旗连锁的法定代表人。
此次红旗连锁管理层“换血”并不令人意外，这是国资入股红旗连锁前做出的部分承诺兑现。
红旗连锁之外，据媒体报道，今年4月12日，一家国有控股企业——河北交投商业科技有限公司在石家庄市正定县成立，背后出现了河北365集团和国资身影。在股权结构中，河北省禄发实业集团有限公司持股51%，河北秉穗网络科技有限公司持股49%。
企查查显示，河北省禄发实业集团有限公司由河北交通投资集团有限公司100%控股，实际控制人为河北省国资委。
从西安国资入主人人乐、四川国资入主红旗连锁，湘潭国资入主步步高，红星美凯龙、居然之家将重要股权让给地方国资可以看出，在宏观经济错综复杂的当下，民营资本往往需要寻求流动性支持，国有资本的动作也体现了社会责任担当。同时，国有资本的加持，意味着资源的优化配置与未来战略的重塑。
一方面，虽然国资入场，能缓解部分经营压力，但在电商、前置仓和会员店等业态的竞争日趋激烈之下，传统商超、大卖场等零售业态依然受到更大挑战，国资进入能否改变这种颓势存在不确定性。
此外，大部分投资的国资都没有零售企业的经营经验，国资会将纳入麾下的零售企业如何扶持也充满未知。
另一方面，也不排除作为新的整合平台加以资本运作的可能。目前国资入主的零售企业，往往又是当地的流通业龙头企业、世界知名品牌或者上市公司，为维护地方形象、经济稳定或者重振上市公司，地方政府往往会协调国资予以接盘，在注入资源加快企业转型的同时，也意味着传统零售业态向国有控股或实际控制的回归。
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关店持续
据壹览商业不完全统计，继上半年以来，第三季度共有119家商超门店关闭。其中，关店最多的是永辉超市，至少关闭了33家门店，其次是步步高超市，至少关闭了10家门店，二者总占比达36.13%。
根据永辉官网显示，截至目前，永辉超市的全国商场已经关店至797家，而在此之前巅峰时期，永辉超市的门店数量曾达到1440家，2023年底则为1000家。换言之，不到一年的时间永辉超市闭店了两百多家。
在调改的主旋律下，关店也是摆脱困境的“手段”，而商超集体陷入大规模“关店”的原因：其一，不少门店的租金到期，不再续签。在商超行业中，大部分门店的租期在10年，或者15年，少数20年。如今，本土大卖场扩张的关键时期已过15年，对于到期的门店，只能闭店或者寻找更高性价比的点位。
其二，关闭经营效益不好的门店，及时止损，在一定程度上起到节流的作用，必然对企业利润的提升有帮助，毕竟开一家门店要涉及租金、人工成本等大头支出。
除了租金到期，还有部分企业公布闭店原因中排在首位的是疫情反复、经营困难，其次是公司经营策略调整。
尽管不少超市进行了大刀阔斧的变革，包括调整门店的商品结构、供应链采购模式、发展到家业务、转型做仓储会员店等，部分商超业绩确实有所回暖，但还并不足以称为“拐点”，商超业态有所降温是事实，行业变革的局面不会改变。
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硬折扣热度依旧
今年6月，零食有鸣就已经在成都开设了第一家零食有鸣批发超市；9月，零食优选旗下品牌惠真批发超市开始铺货；爱零食则在8月宣布新增便利店业态；恰货铺子通过扩充全品类向超市转型；喜喜零食开出了物小超批发部；来伊份则开出首家仓储会员店，会员费99元/年。
零食量贩店们的集体转型，表面上看的核心逻辑是将零食店作为吸引客流的入口，通过提供高性价比商品和全品类SKU吸引消费者，从而提升门店的客流量，实现营收的增长。
从另一个角度上，也反映了整个量贩零食行业的共同困境——无论是品牌方还是加盟商，开始陷入内卷导致资金实力不足、同质化竞争的激烈环境，而在加盟店“翻牌”抢店和并购机会逐渐减少的背景下，常规的经营模式已难以为继。
更直白一点讲，零食市场已经逐步变为充分竞争的市场。排名前二的鸣鸣很忙集团和万辰集团之间的“开店竞赛”已经挤占了更多中小零食品牌的生存空间，单靠零食品类“加盟”已毫无优势，甚至在供应链、商品及价格等多方面更是劣势，不得不在零食品类之外“另谋出路”。
但硬折扣这条路并不好走。
由于硬折扣模式要求对每个品类进行深度耕耘。消费者不仅需要专注于米面粮油等基础民生品类，还包括生鲜水果、冷冻食品等，而不是表面上挂着零食店的招牌，以生鲜爆品引流再去售卖其他品类。
更重要的是，硬折扣超市需要权衡整体运营效率，如人力效能、物流体系等，不能简单地将不同品类混搭在一起。
此外，硬折扣超市的运营逻辑与零食店截然不同。零食店的选址要求更高，通常需要靠近消费者，具备便利性；而折扣超市则不一定需要紧贴消费者的生活圈，其核心在于通过严格控制成本来保证竞争力。
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互联网退出“实体”
进入2024年，永辉超市遭遇京东两次减持，原因是自身资金需求；而阿里的新零售版图屡次“瘦身”，74亿元人民币（约10亿美元）卖出银泰。这一系列的动作被外界解读为互联网正在退出实体的信号。
在2023年底，马云提出了“回归淘宝、回归用户、回归互联网”的新方针。这一策略的核心在于通过低价和用户口碑重新抢占流量高地，以淘宝为代表的电商主业成为重点。新任CEO吴泳铭也坚定执行这一战略，将资源集中于电商主业，逐步剥离低效的线下零售资产。
但这并非意味着零售业本身的问题，更多则是源于互联网企业内部战略的调整。
伴随着拼多多和抖音对电商市场的强势冲击，阿里和京东均面临流量和竞争压力，亟需理清线下重资产，回归核心赛道。相比京东逐步减持永辉等资产，阿里的动作显得更为激进和彻底。
阿里在张勇时期的“1+6+N”战略中，盒马、银泰、大润发等线下业态本就处于“N”的边缘地位。在张勇卸任后，这一战略被实质性放弃，线下零售业务的“翻盘”希望也随之破灭。
市场对此看法不一。有人认为阿里在正确的时间进入了线下零售，却在错误的时间选择退出；也有人认为，当前退出正是明智之举，为阿里主业的“回血”创造了更多空间。
无论是阿里还是京东，这些互联网巨头都在新零售的试验中交了昂贵的学费。
从最初的“野心勃勃”到如今的“战略回归”，背后是流量红利消退与竞争加剧的深刻反思。阿里最终选择剥离线下重资产，回归电商主业，不仅是对自身资源的重新聚焦，也是对市场现实的理性应对。（灵兽传媒原创作品）
