▲这是灵兽第1448篇原创文章
辞任后，张云根留下一封“家书”。
作者/楚勿留香
ID/lingshouke
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张云根不是北京果多美的创始者，但真正将果多美推上“京城果王”宝座、且一直保持盈利的人，无疑是张云根。
执掌果多美9年，他将一度陷入亏损的这家果品超市，打造成年盈利最高近一亿元的北京规模最大的水果连锁品牌。果多美门店数量也从最初的30多家，发展至如今的120家，年销售规模达12亿元。
《灵兽》联系张云根，今年2月，他就已辞任果多美总经理，目前只担任百果园董事长特别助理一职——从行业过往案例来看，我们猜测这一职位更多是过渡性安排。
张云根坦言，已完成所持百果园股票的套现，将果多美的经营交还给了百果园集团，股票套现并不是不看好百果园，也是为了移交的更彻底。
2015年11月，果多美与百果园进行了战略重组，百果园通过现金收购+交叉持股的方式，成为果多美的最大股东。
彼时，这是水果行业史上最大的一次并购，重组双方当时分别是中国南北方水果零售巨头。果多美三位创始股东全部套现离场，张云根出任重组后的首位董事总经理，负责具体运营工作。
知情人士透露，创始股东及相关资本经多次游说后，才说服张云根加盟果多美。
出任果多美董事总经理一职前，张云根在行业早已颇有名气，时任全时便利总裁。在当时的北京，全时便利风靡一时，张云根首创便利店“餐饮+咖啡+便利店”的跨界新玩法，引起行业内广泛关注。
甚至在张云根加盟果多美时，有业内分析人士认为，他可能给“百果园和果多美的合作”在未来嫁接一些新的跨界玩法。
这种分析并非无的放矢，张云根经历可谓资深，曾在沃尔玛、华润苏果担任高管，也经历了从店长、区域负责人到总经理的全过程，10年店长、10年区总、10年CEO，对零售企业各个职位、职能及运营了如指掌，他总结的零售技术、连锁技术不仅专业，更是推陈出新。
事实上，张云根也不负众望。
加盟果多美第一年，张云根就带领果多美扭亏为盈；第二年，也就是2016年，果多美的销售同比提升了30%，利润率从2%增加到了8%，净利润是历史最好水平的三倍。
果多美能在零售企业风云聚会的北京城站稳脚跟，并不断发展壮大，既缘于“薄利多销”模式的构建，好吃不贵，也在于现金直采等零售技巧。
果多美创立于2009年，当时超市经营都是订单采购为主，也就是说，超市是与供应商签订单协议进货。超市的目的是为了占用供应商的资金，而供应商则看中超市的渠道。
果多美打破了这个传统——拿现金到市场采购，也就是现金直采，这就让果多美能够迅速拿货，抢占一手货源。
当然，彼时果多美现金直采时，还有一个核心秘密——扫尾货。因为尾货便宜，现金直采也更具优势，可以拿到更低的价格，然后拉到店里，加价15%直接售卖。因为便宜，果多美门店人满为患。
以香蕉为例，有时一个门店销售的香蕉就可能会上百件。用张云根的话说，果多美一开始走的就是生鲜折扣的路子。
在此基础上，张云根将专业化、精细化的运营管理引入果多美，推进产地直采，更搭建了“向善、向上”的企业文化。
这些举措让果多美度过了“O2O挑战危机”、亏损、北京人口锐减、街铺租金上涨40%、新冠三年疫情等诸多难关，至今仍雄踞“京城果王”宝座。
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“果多美为什么要卖，是因为遭遇了巨大困难。”有知情人士2015年就向《灵兽》透露。
困难有二：
一是团队思想上遭遇了冲击；二是业绩上遭遇了挑战。
当时曾崛起了一批O2O黑马，包括一米鲜、许鲜和爱鲜蜂等。其中，最疯狂时，一米鲜的一盒水果只有9毛钱；有业内人士曾发朋友圈，大意是，他们只用了6个月的时间就干到了果多美6年的销售额。
这对当时果多美的创始团队是一次思想意识上的冲击。他们原本构建出来的“薄利多销”的模型在互联网的冲击下，显得似乎非常脆弱。
但果多美的创始团队对此并没有科学地判断，对企业未来的发展也颇多存疑。
第二，新崛起的一米鲜、许鲜和爱鲜蜂等，确实对果多美业绩造成影响。因为很多年轻人同样是果多美的客户，但他们转向一米鲜、许鲜等自提。这导致果多美的销售额下滑近20%。
“当时摆在面前最大难题是：亏损。”张云根回想这段历时透露，“每个月有几百万的亏损，而公司的账面只有800万元现金。”
连锁零售技术有一个核心，先有可盈利的单店模型，然后再去复制。“如果单店不能盈利，复制越多最后越麻烦，无疑，等钱烧完了之后，就会逐渐沉寂。”
此外，张云根也意识到，在增量市场时代的创业者，他们都是靠某一个模式成功的，但是对连锁零售的理解极其欠缺，张云根果断对果多美进行连锁化改革。
张云根也向《灵兽》坦承，那时候果多美内部同样存在不少问题：
比如，只卖产品，没有把营销加进去。实际上，MD和MK缺一不可。
而要改变这一现象，就必须强化营销，张云根干的第一件事情就是“强化会员营销”。
过去，果多美的会员体系更多只是给顾客找零用，避免找零的麻烦。张云根创立了“会员日”，每个月一次的会员日全场八八折。“果多美商品的价格本来就便宜，再打八折，消费者就更加疯狂了，会员销售占比从原来的20%直接提升至60%。这也使果多美2016年的营收直接提升了30%的关键之一。”
同时，张云根对当时的市场竞争做出判断，他认为，“一米鲜、许鲜和爱鲜蜂的模式都不靠谱。”理由很简单，因为钱总有烧完的时候，靠资本培养起来的市场需求，最终都要还回去。
这与曾经团购领域的竞争不同，“百团大战”最终剩下了一个，但这三家都逐步销声匿迹。
果然，喧嚣过后，顾客开始回流，2016年，果多美实现了盈利。
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第二件事是，张云根敏锐地发现，单纯强调价格的性价比没有意义。“价格竞争没有底线。你便宜，别人可以比你更便宜，何况便宜到谁也不赚钱，能挺到什么时候？”
张云根认为，任何一个企业，必须给消费者创造独特价值，没有独特价值创造的企业难以生存。从产品这条线去分析，张云根发现一个问题，整个北京市场的水果价格严重被果多美压制着。果多美涨价，同行水果店都跟着涨价，果多美降价，大家也都跟着降。“这就使得果多美的商品品质，越卖越往下走。”
后来，张云根提出了两个性价比理论。
真实的顾客的需求分两类：
一类顾客是，要价格便宜，但品质不能差，即价格性价比。“你不能卖烂货给我，这就是果多美成功的秘诀。”张云根称，另一类顾客是要求品质要好，但还不能太贵，也就是品质性价比。无论是山姆、奥乐齐还是Costco，都是后一类。
换句话说，这两年兴起的折扣店并不是因为消费降级才兴起，而是一直都存在。
张云根必须要对果多美进行改造，后者无疑是一个方向。但他发现，在北京市场，果多美没有竞争对手，最大的竞争对手是北京新发地批发市场。因为这里是果多美商品的主要来源，而果多美要做的品质和性价比，在新发地市场几乎见不到，太少了。
张云根下定决定要做产地直采。
与到批发市场现金直采相比，做产地直采，需要到全国各地去跑，找到合适的品质商品，不但苦还很累。也遭到了采购的反对，为此张云根重建了采购队伍，甚至亲自带队奔赴各水果产地，狠抓产品。
实际上，有一年多时间，张云根一直奔波在各水果产地。“一年365天有200多天都在产地。“他说，果多美创始股东决策与百果园合并，就是期望借助百果园的供应链，但是张云根后来发现两者的经营定位存在很大差异。
在张云根主导下，果多美建立了16个人的产地采购新队伍。2016年，果多美完成了30%产品的产地采购，到2017年，这一数字达到了60%。同时，果多美2017年的营收又暴涨了22.8%，这是在2016年营收增长 30% 的基础上的继续增涨。
据《灵兽》了解，2017年可以说是果多美市场经营最好的一年，公司净利润达到了8.6%，接近一个亿。
果多美品牌和模式也得到了越来越多人的认可。
2016年时，果多美做过一次市场调研，当时在北京市场模仿果多美的店铺有800多家。2024年，果多美又做了一次盘点，目前只剩下110来家。而在北京市场，这些年里，每年都新开四五百家店模仿果多美的水果店，然后业绩亏损关掉，反反复复，来回折腾。
为什么过去模仿果多美门店的能存活，现在为什么不能存活了？根本原因在于，果多美早已今非昔比，现在的商品其他水果店基本上采不到，他的连锁管理更是别人学不会。
通过产地直采，果多美走上了另一条精品之路。“果多美在自己构建的社群，天天发布张云根在水果产地寻找开发新产品的视频。同时，也在抖音号上发布，到水果产地寻找好水果的视频，慢慢的从原来‘低质低价’的印象塑造为高品质水果，北京很多人都知道果多美有一个勤奋的老板，这就是彼此的信任，经营就是经营信任。”张云根说，“老百姓就认为果多美的水果稳定好吃、专业，买水果要去果多美。”
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即便如此，张云根仍清醒地认识到，从业态竞争的角度看，果多美并不占优势。
在2019年以前，北京消费者买水果有一个鲜明的意识，买水果要去果多美，果多美是大家的首选。
但是疫情三年，情况发生了微妙的变化。现在买水果，有可能是美团，也可能是山姆，还可能是叮咚买菜。
有消息称，在2023年，美团买菜（现小象超市）的日均单量就稳定在110万单左右。
张云根认为，北京超市销售额下跌如此厉害，与此有很大关系——北京正是小象超市最主要的市场之一。
很多超市在三四线市场为什么还能存活？很大程度上就是因为线上购买还未成为消费者的主流意识。
一线城市很少有年轻人从超市拎着一袋子菜出来，线上购买已经成为了主流。
时下，便利性对年轻人的需求而言已经超过了品质，也超过了价格。当然，在不同城市、不同阶层，便利性、品质和价格，三者的排位会有所不同。
张云根认为，未来，品质折扣才是根本。“折扣店绝对不是消费降级下的产物，其实一直都在。同时，零食店相互PK的最后结果就是压榨供应商。最后就与果多美当初一样，整个新发地市场里没有人卖好货，零食行业亦如此，因为好货拿过来，没有人买。”
张云根也一直在思考，果多美如果不能够创造独特价值，成为北京消费者的首选，未来也将遇到挑战。“因为线下水果店在不停地关店，虽然果多美的线上也在增长，但其他线上商家一直在蚕食它的市场份额。”
果多美一直能够存活并取得长足发展，也缘于张云根又为其构建了一个新的能力——经营蔬菜的能力。尤其是疫情期间，果多美牢牢把银发族和口碑族吸引在了门店。
直到现在，果多美门店一大早还有排队买菜的消费者，这在其他实体店已很难见到，“很多年轻人确实被互联网吸引走了，但是果多美把线下应有的客流都保留住了。”
目前，果多美已经有25%的到店顾客会选择购买蔬菜，蔬菜销售额去年已达到2亿元。有人质疑果多美的定位发生了偏差，其实是社区店与通勤店的顾客消费场景不同所带来的业态变革。
早在2018~2019年，针对北京过去对“开墙打洞”的治理和疏解北京人口，张云根就开始反思，未来能够真正到店铺购买的只有两种场景：一种场景是，通勤上下班；另一种是，社区业态场景。通勤场景是年轻人上下班购买场景，持续稳定好吃的水果专卖是大家的基本诉求，而社区场景更多是代表家庭消费的银发族购买场景，水果加强型社区生鲜店，不仅可以保持果多美的水果优势，同时满足社区一站式生鲜购买的需求，形成品类的结构优势。
因此在2019年，果多美“疯狂”关店的20多家，只有这两种场景的门店被保留了下来。
也正是因为此举，果多美的盈利能力和盈利水准被保留了下来，在北京市场9年，果多美盈利数以亿计。
张云根也分析认为，未来的零售企业一定要用独特的价值创造，去获得顾客心智，这才是未来，要把情绪化营造出来。
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目前，中国城镇化在退潮，一二线市场确实很难。但下沉市场的三四线城市还有机会。
现在零售行业的竞争，本质上就是业态之间的竞争和迭代。
张云根表示，零售业在商品和营销上的创新极其有限，而革命性的创新恰恰就在业态上。
在一线城市，张云根觉得，还有两类业态能够存活。
一类是走顶尖的高端消费。如华润Ole'精品超市。华润Ole'在很多年前，也就是大卖场崛起的那个时代，不但不赚钱，而且亏损巨大。但现在华润Ole'却是在华润内部体系里面最赚钱的业态之一。
现在大家都在谈折扣店，反而忽略了华润Ole'这种业态。
另一类是，背后有大资本推动和支撑，且不以挣钱为目，却是其整个企业生态里面重要一环的业态。“比如美团的小象超市，有可能存活下来，但不能以盈利为目的。”他说。
为什么大卖场不行，但华润Ole'和山姆就行？实际上，都是大超。但除了产品本身外，还有一个巨大的区别在于，大卖场卖的是商品，而华润Ole'和山姆卖的是生活方式的体验。
以海鲜为例，普通超市卖的是海鲜单品，而山姆卖的并非单个海鲜单品，不是“拿回去加工”。山姆卖的是“你要把海鲜加工成什么？”比如蒸海鲜，已经给你弄好了；你要烤海鲜，也把各种调料、准备工作给你弄好。其售卖的不是产品，而是家庭聚会不一样的憧憬价值。
卖场塑造的这种生活方式，让消费者也很想体验一把，因此才会情不自禁购买，山姆的客单高达千元，就是对这种顾客心智的把握。
他们已经从卖产品开始向卖搭配、卖组合、卖场景这个方向去逐步迭代。
张云根说，曾与国内某知名购物中心的团队进行过交流，他们崇尚的“无场景不消费”让他感触很深。门店为什么能对消费者产生吸引？因为每个店铺都在提供给消费者场景，是若干个场景的生活方式的体验，这就是门店应该带给消费者的情绪价值。
在这背后，不仅是业态在迭代，也不仅是商业模式在迭代，而是消费者的需求变化在背后做大的推动。
此外，整个零售消费市场已经从增量市场时代转变为存量市场时代。
增量市场时，消费者消费特别同质化，也更多是对一种需求的满足。但在存量市场时代，消费者尤其是年轻消费者的需求极其碎片化和个性化，实际上更多是消费者情绪化的释放，也就是说，消费者是因为其某种情绪被带入了，才会做出购买决策。
这样的例子很多。比鸿星尔克、瑞幸与茅台联合推出的酱香拿铁、还有当下火热的胖东来等，都是在被某种情绪所带动。
张云根还指出，未来中国零售企业如果没有构建抖音和小红书的能力，就没有希望。“你看小红书上，全是煽动你各种各样的情绪的内容，比如说美的情绪、个性的情绪等等。”
目前，在经济环境欠佳的大背景下，还叠加了中国消费的升级转型。
这种转型不像过去能够看得见或者感受到，现在这种转型看不见，且极其碎片化。“未来‘健、美、乐’会是一个方向，就从事健康的，搞美的、搞快乐的行业和产业，会很有潜力，因为他们符合主流情绪的需求。”中国零售要摆脱抄袭模式，把握消费者需求变化的本质展开真正的变革创新，才有希望。
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张云根认为，消费者的需求呈现出四种进化，一开始时，是经济性。经济性到一定的程度的时候就是品质性，过了品质性这个阶段，就是便利性。
“便利性无可替代，动动手指就能送货上门这件事，方便到了极致。”张云根称，“但还有中国零售企业对此存在怀疑，我觉得特别可笑。”
但最终就是情绪性。
这四个升级并没有特别明显的界限，都在每一个消费者身上潜移默化进行着，在各个区域市场里，它们的占比比重也不一样。
以经济性举个简单例子，为什么零食店会特别火爆？
张云根做了大量调研后发现，其背后实际上是一个业态对一个业态的迭代。“是哪些人加盟的零食店？其实，更多是那些县城乡镇的小超市、小便利店。零食店开得如此迅速，实际上是对原有小超市、小便利店的‘翻牌’。”
但在北京、上海等一线城市，这种零食店就很少。
表面上看，是因为房租、人力成本等过高，但实质是，一线城市里的消费者对经济性的需求已经大大降低了，并没有那么迫切。
以上海为例，盒马奥莱和奥乐奇是两个业态，前者实际上走的就是经济性，后者走的是品质性，这两种店铺定位完全不同。
当然，上海也有穷人，收入低的群体会去盒马奥莱，但中高收入群体更多会去奥乐齐。“你会发现到这两个店铺的人群，从衣着打扮上看，是完全不同的。”张云根称，奥乐奇实际上是品质生鲜的便利店（生鲜折扣店）。以现烤面包为例，尤其是牛角包，“口感绝对超过了大部分专业的烘焙店。放到嘴里非常的酥脆、嫩，不像别的门店已经软趴趴的。”
奥乐齐虽然没有构建情绪性，其定位就是家庭身边的生鲜便利店，至少走的是品质性的新路。但是盒马奥莱与夫妻老婆店争利，走的是经济性社区超市的老路，哪有什么未来？没有最低只有更低，更低的价格、更低品质。“因此生鲜便利店确实还有很大的机会，奥乐齐会成为中国市场的主流企业。”张云根表示，果多美早年创业时，走的就是生鲜折扣的路子，不也被迫转型，才走出困境。”
当然，中国零售业发展的时间太短，欧美零售经历了近百年的历史，中国真正现代意义上的零售才30 年左右，尤其是在企业文化建设上，差距巨大。
在执掌果多美的9年中，张云根一直非常重视组织架构、企业管理和企业文化的建设。张云根一直以“向上向善”理念约束和指导员工，每月对门店进行打分评比，对于不合格店长要求其重新学习再竞聘上岗，他甚至推出了果多美哲学手册，并在实践中证明了其在经营中逆市上行的力量。“未来没有文化的企业不可能为顾客创造情绪价值的满足，这样的企业也必将没有未来。”张云根断言道。
辞任后，张云根留下一封“家书”，将自己经营果多美多年的心得总结为一本书《果然不凡》，该书已经于今年1月由东方出版社正式出版，当前在各大平台已经完成1万余本的热销，该书系统剖析了一家零售企业如何从困境中重生并不断取得向上突破，囊括了果多美成为“京城果王”的所有教训、经验历程，也有未来发展的阐述与分析，可以说，该书也是张云根数十年零售“哲学”生涯的总结与提炼。
在水果连锁零售行业，张云根留下了浓墨淡彩的一笔。而其经营理论和思想，对时下和未来很长一段时间都将面临困境的零售行业的发展，也必然有相当的借鉴意义。
张云根说他不仅给果多美留下家书，同时也留下了新的五年战略：区域独占战略、官网私域战略、一体化战略、拉动式品牌战略、事业结构战略，以重新构建果多美的顾客把握力、商品力、业态力、体制力，并用不同的发展年号加以说明。这五大战略的构思背景、具体内容、实施路径、所需资源、管理模式，以及未来五年果多美组织架构的演化等，他用了一年时间编写了12篇课题报告，以近100万字的形式留在了果多美，他也将奔赴自己人生下一个十年。
虽然张云根并没有透露下一阶段的具体动作，但是据知情人士透露，张云根未来可能会专注于投资管理，但一切还未最终敲定。无论选择哪个方向，“京城果王”缔造者的下一站都同样值得期待。重获经营权的百果园与果多美的融合发展也同样值得期待。（灵兽传媒原创作品）
